БАНДУРИН Александр Владимирович

БАСАЛАЙ Сергей Иванович

ЛИ Игорь Алексеевич

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРОБЛЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ КОРПОРАЦИЙ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва

1999


 

УДК  334.754:658.152.012

ББК  65.290=93

 

           Б23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б23

Бандурин А. В., Басалай С. И., Ли И. А. Проблемы оперативного управления активами корпораций. Под ред. д. э. н. В. В. Бандурина – М.: "ТДДС Столица-8", 1999. – 164 с.

 

В предлагаемой вашему вниманию монографии проанализированы проблемы оперативного управления активами корпораций, проведен анализ отечественного и зарубежного опыта систем оперативного управления, предложена система оперативного управления активами корпораций, основанная на современных методах управления операциями и финансами. Предлагаемые методы управления проанализированы с точки зрения их применимости в условиях криза макроэкономики и политической неопределенности. Обобщены типовые рекомендации по повышению эффективности оперативного управления.

В целом работа может быть интересна сотрудникам российских корпораций, а также широкому кругу заинтересованных лиц.

 

 

 

 

 

ББК  65.290=93

 

 

© Бандурин В. В., Басалай С. И., Ли И. А., 1999

Воспроизведение всей книги или любой ее части запрещается без письменного разрешения одного из авторов


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение................................................................................................. 4

1. Анализ проблем оперативного управления активами корпораций........................................................................................... 6

1.1. Российские корпорации в современной экономике     6

1.2. Понятие оперативного управления активами корпораций..................................................................................... 19

1.3. Зарубежный опыт оперативного управления.. 35

2. Теоретико-методологигческие положения оперативного управления операциями............................................................ 50

2.1. Методика создания системы оперативного управления производством............................................................................ 50

2.2. Методика оперативного управления запасами корпорации..................................................................................... 81

2.3. Методика оперативного управления затратами и закупками....................................................................................... 94

3. Теоретико-методологигческие положения оперативного управления финансами............................................................ 109

2.1. Методика оперативного управления дебиторской задолженностью...................................................................... 109

3.2. Методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями............................................... 127

3.3. Методика оперативного управления кассовой наличностью.............................................................................. 146

Заключение...................................................................................... 159

Список литературы..................................................................... 162

 


Введение

В современных непростых условиях хозяйствования, когда экономическая и политическая ситуация меняется настолько часто, что уследить за ней практически не представляется возможным, руководство любого хозяйствующего субъекта в России должно постоянно предпринимать меры по стабилизации деятельности. Причин такого положения в экономике достаточно много, отметим лишь главные из них [17]:

¨  нестабильность политической обстановки;

¨  безвластие на всех уровнях управления;

¨  разбалансированность экономики;

¨  недостаточная квалификация кадров управления рыночной экономикой.

В этих условиях наряду со стратегическими задачами перед высшим менеджментом хозяйствующих субъектов встает задача четкого, правильного и своевременного реагирования на любые изменения как внутри самого хозяйствующего субъекта, так и во внешней среде. Только при постоянном отслеживании основных финансовых, производственных и прочих характеристик текущей деятельности появляется возможность их четкой фиксации и принятия своевременных мер по ликвидации нежелательных последствий.

Таким образом, управление хозяйствующим субъектом в постоянно меняющих друг друга краткосрочных периодах является одной из важнейших задач управления. Наряду с этим необходимо отметить, что возможные негативные последствия от несвоевременных или неправильных решений затрагивают не только хозяйствующий субъект, но и другие категории связанных с ним субъектов общества. И чем больше субъектов вовлекаются в сферу интересов хозяйствующего субъекта, тем больший резонанс получают ошибки в управлении. По нашему мнению, термином, наиболее полно отражающим процесс управления именно в краткосрочном периоде, является термин оперативное управление.

Поэтому, на наш взгляд, является актуальным обобщение международного и отечественного опыта именно по проблемам оперативного управления. При этом, не пытаясь обобщить все приемы и методы для любых хозяйствующих субъектов, мы постараемся рассмотреть теоретико-методологические аспекты оперативного управления корпоративными структурами, поскольку именно они на сегодняшний день оказывают наибольшее влияние на экономическую жизнь нашей страны.

В рамках поставленной проблемы могут рассматриваться многие вопросы, затрагивающие различные сферы деятельности корпораций в современных условиях, однако описать эти вопросы в одной монографии не представляется возможным. В этой связи, в настоящей публикации на основе анализа деятельности корпораций в России будут выделены основные, по мнению авторов, проблемы именно оперативного управления корпорациями, и, в частности, проблемы оперативного управления оборотными активами.

Такое ограничение рассматриваемой проблемы сделано сознательно, поскольку дефицит оборотных средств в условиях постоянной угрозы банкротства предъявляет к руководству корпораций повышенные требования к правильности решений по оперативному управлению оборотными или текущими активами. Поэтому структурирование, планирование, мониторинг и принятие краткосрочных решений выходят на первый план при осуществлении процесса оперативного управления оборотными активами корпораций.

Структура книги отражает поставленные задачи и включает разделы, описывающие возможные решения проблем оперативного управления. В соответствии с поставленными целями рассматриваются и вопросы корпоративного устройства, и вопросы оперативного управления операциями, и вопросы оперативного управления финансами. Таким образом, книга представляет собой попытку обобщения основных задач оперативного управления наиболее важными аспектами текущей деятельности корпораций.


1. Анализ проблем оперативного управления активами корпораций

1.1. Российские корпорации в современной экономике

Этапы становления корпоративного управления

На различных этапах развития экономики России закладывались предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления, с которыми приходится иметь дело на практике и в настоящее время. Каждый этап олицетворяет новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и выработки путей их решения, поэтому границы этапов условны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми критериями. На наш взгляд временные рамки и ключевые проблемы каждого из этапов могут быть описаны следующим образом.

Период до 1987 года: экономические методы централизованного управления показали свою несостоятельность; отчуждение большинства работников от реального участия в управлении побудило многих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе или индивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы и знаний практической экономики быстро привело к краху иллюзий быстрого обогащения; корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с клановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.

Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям. Это было вызвано, на наш взгляд, тремя причинами [8]:

¨  отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда;

¨  неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих;

¨  остатки тоталитарного мировоззрения в обеих системах и, в связи с этим, низкое желание взаимопроникновения накопленного опыта между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.

Период с 1987 года по 1991 год: центробежные силы уверенно вели к распаду монополизированной и централизованной организации хозяйства; поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному подчинению предприятий группам работников, разделявшим позицию первых руководителей, то есть корпоративность приобретала оттенок лояльности власти; предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей "делиться властью". В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды. Помимо промышленности в России появился и начал развиваться банковский и страховой капитал. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.

Период с 1991 года по 1994 год: активная чековая приватизация, в ходе которой произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур; участие в приватизации было возможно, прежде всего, через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества России; создаваемые в ходе приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность акционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленность персонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам управления, которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу предприятий и банкротству. В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковский капитал, нефтегазовые и другие предприятия, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые компании. Отчужденность же большинства населения от активных процессов участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики.

Но именно в этот период были заложены основы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных молодыми (образованными, честолюбивыми) предпринимателями, у которых было только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственными структурами, или противопоставить им цивилизованный бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. К тому же на принимаемые в корпорациях решения начало влиять уже полученное качественное зарубежное образование в новых для российской экономики сферах: на финансовом и фондовом рынке, на рынке обязательств, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей корпоративного управления.

Период с 1994 года по август 1998 года: денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации. Активно формируется инфраструктура рынка: инвестиционные компании и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые компании, аудиторские и консалтинговые компании, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные компании открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы.

Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается из федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные инвестиционные законы, в том числе об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.

Период с августа 1998 года по настоящее время: Ситуация внешнего и внутреннего дефолта. Общий недостаток финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляет искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.

На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров, особенно высшего эшелона управления, к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров. Коррупция и беспредел теневого капитала заставляют высший менеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность.

Корпоративное управление строится на базе проверенных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. При наличии базовых государственных документов и накопленного опыта можно строить систему корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая таким образом ориентиры для всей российской экономики. В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это представляет важнейшую тенденцию в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.

Баланс интересов

Многолетняя противоречивая практика работы корпораций дала аналитическим и консалтинговым фирмам очень большой материал для обобщения и выработки единых норм и рекомендаций по корпоративному управлению. Так, в США в 1992 году подготовлены Американским институтом права "Принципы управления корпорациями". Регулярно готовит предложения Круглый стол по вопросам бизнеса. Все это создает определенную упорядоченность в понимании сути корпоративных отношений и интересов самых разнообразных структурных категорий общества. В процессе функционирования корпорации в ее корпоративную среду вовлекаются тем или иным способом различные категории людей, поэтому руководство корпорации в процессе принятия решений должно учитывать интересы таких экономических составляющих общества как:

Потребители, которые требуют к себе самого пристального внимания со стороны корпорации. Без потребителей она просто не сможет существовать. Потребители хотят получить от нее качественные товары и услуги, приемлемые цены, хорошее обслуживание и правдивую рекламу. Если корпорация не стремится направить силы на удовлетворение потребностей потребителей, то это можно назвать главным стратегическим просчетом корпорации, из-за которого ее может постичь неудача как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Это обусловлено тем, что отношение общества к корпорации в значительной степени формируется в точках продажи товаров и услуг.

Служащие, суть отношений которых с корпорацией переходит от обычных требований справедливой оплаты труда к другим аспектам взаимоотношений работодателя с работником: равенство возможностей, защита здоровья на рабочем месте, финансовая безопасность, невмешательство в личную жизнь, свобода самовыражения и обеспечение соответствующего уровня жизни.

Местное население, на которое корпорации оказывают наибольшее воздействие в процессе производства. Именно здесь от них ждут непосредственного участия в решении местных проблем: образование, организация транспорта, условия для отдыха, система здравоохранения, решение проблем окружающей среды. В России, где много градообразующих предприятий эта проблема особенно актуальна, поэтому именно здесь корпорации, прежде всего, должны объяснять суть и характер своей деятельности.

Общество в целом, на которое корпорации оказывают воздействие на национальном и международном уровне. Их деятельность оказывается объектом пристального внимания различных групп и организаций, включая академические круги, правительственные структуры и средства массовой информации. От корпораций ждут участия в решении проблем национального и международного масштаба. В то же время их первой и главной обязанностью перед обществом является забота о поддержании собственной экономической жизнеспособности в качестве производителя товаров и услуг, в качестве налогоплательщика, нанимателя и создателя рабочих мест. Одной из главных мировых проблем, особенно в настоящее время, является проблема экологической безопасности производства.

Поставщики, большую часть которых составляют, как правило, малые предприятия, ожидающие от сотрудничества с крупными компаниями справедливых торговых отношений и своевременных платежей. Взаимоотношения крупных корпораций и их поставщиков являют собой важное звено любой экономической системы, так как само существование малого бизнеса зависит от честного отношения к нему со стороны корпораций.

Акционеры вступают с корпорацией в особые отношения: они делают возможным само существование корпорации как поставщики "рискового" капитала, необходимого для ее возникновения, функционирования и роста. Интересы акционеров должны учитываться во всех важнейших действиях общества. То есть, корпоративная среда представляет собой область взаимодействия корпорации как объекта с теми, на кого она может в силу своих возможностей оказывать влияние (рис. 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.1. Корпоративная среда

Во всех принципиальных аспектах деятельности корпорации должен быть достигнут баланс интересов всех участников корпоративных отношений, что повышает важность и значимость принимаемых решений. В этих целях корпорации, как правило, разрабатывают и утверждают следующий примерный перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливающих структуру в рамках корпоративной среды [8]:

¨  кодекс поведения;

¨  рекомендации по оплате и вознаграждениям служащим, обеспечению равных прав для служащих, невмешательство в их частную жизнь, свободу самовыражения;

¨  нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте;

¨  нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведение приемлемой политики ценообразования, а также соблюдение этических аспектов рекламной деятельности;

¨  нормы и правила, определяющие приоритеты благотворительной деятельности корпорации;

¨  программы информирования, подготовки и обучения менеджеров проблемам корпоративных отношений.

Все это составляет весьма важную часть корпоративного права, представляющую интерес и для формирующейся системы корпоративных взаимоотношений, складывающихся в России. Естественно, что западный опыт не панацея от всех наших проблем. Применительно к российским условиям необходимо учитывать особенности как экономического, так и социального развития общества, мировоззрение большинства обывателей, уровень готовности наших граждан к восприятию норм корпоративной культуры. Без таких поправок западные рекомендации по корпоративному управлению могут показаться изысками пресыщенных бизнесменов, неприменимыми к нашей реальности. С другой стороны, в этих рекомендациях просматривается очень сильный коллективистский дух социализма, что также мало способствует восприятию лучших и эффективных методов и систем.

Цели и структура

Прежде чем рассматривать тенденции развития российского корпоративного управления на ближайшую перспективу – начало ХХI века – рассмотрим пути возможного безболезненного вхождения корпораций в систему нормального корпоративного управления. Для этого высшему менеджменту корпораций предстоит выполнить большой объем разносторонней, многоплановой работы, основанной на требованиях современного менеджмента, маркетинга, бизнеса. Эта работа состоит из следующих основных этапов [20]:

¨  строгого определения целей деятельности корпорации и способов мотивации ее собственников;

¨  реструктуризации корпорации до уровня самоуправляемых структур под контролем собственников;

¨  выбора организационной структуры, адекватной поставленным целям: сбыт продукции, производство, инновации, маркетинг;

¨  разработки единых принципов работы корпорации в виде миссии, философии или иного основополагающего документа;

¨  изменения философии оплаты труда персонала, особенно высших менеджеров.

Переходя от марксистского принципа "справедливой оплаты по труду" к оплате труда, учитывающей реальный вклад каждого работника, как в получение текущей прибыли, так и в формирование капитализированной прибыли корпорации, мы сталкиваемся с проблемой личной заинтересованности акционеров. Если пакет акций значителен, то и влияние акционера весомо в принятии решений и доля прибыли, распределяемая по итогам финансового года, значительна. Если же пакет акций незначителен, то мотивация сдвигается в область получения высокой оплаты за итоги работы. Поэтому реальная система оплаты труда в корпорациях должна учитывать три компонента [8]:

¨  прямую оплату труда за выполняемую работу на основе контракта;

¨  доход от доли акций по итогам финансового года;

¨  дополнительные выплаты и льготы (бонусы), определяемые в каждой корпорации внутренними документами.

При такой схеме оплаты труда высшие менеджеры должны получать суммарно высокий доход, стимулирующий к интенсивному труду, к увеличению доли принадлежащей им капитализированной прибыли, к расширению социальных выплат и гарантий в корпорации. Этот путь естественным образом снимет имеющиеся в России противоречия между высокой оплатой труда высших менеджеров корпораций и результатами работы самих корпораций.

Организация единой финансовой, инвестиционной и кредитной деятельности

Развитие корпораций сегодня напрямую зависит от правильно организованной финансовой деятельности и в ее рамках кредитной и инвестиционной деятельности. Поскольку реструктуризация корпораций и создание самоуправляемых структур приводит к взаимодействию большого количества юридических лиц, высший менеджмент корпорации должен "спроектировать" принципы финансовой, инвестиционной и кредитной стратегии на основе следующих долгосрочных целей [20]:

¨  консолидации структурных подразделений корпорации в отношении налогов;

¨  создания дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий;

¨  проникновения через посредничество корпорации в производство и сбыт различных товаров;

¨  проведения единой политики и осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов корпорации;

¨  ускорения процесса диверсификации;

¨  организации внутренних инвестиционных потоков;

¨  централизации участия в капитале других предприятий и др.

Кредитная стратегия корпорации должна быть ориентирована прежде всего на оптимизацию мобилизуемых ресурсов за счет привлечения капиталов путем выпуска и работы с ценными бумагами, активного взаимодействия с зарубежными фондами и организациями, использования оффшорных и свободных экономических зон, аккумулирования средств работников корпораций в негосударственных (может быть и учрежденных в рамках корпорации) пенсионных фондах, страховых компаниях, в депозитах банков и финансовых компаний, а также в капитале предприятий - участников корпорации. Таким образом, успешная финансовая деятельность корпорации обусловлена как своевременными и правильными решениями высшего менеджмента в текущей работе, так и в вопросах стратегии, которая должна разрабатываться не только на основе внутренних условий корпорации, но и с учетом влияния существующей финансовой системы, сложившейся в России на данном этапе.

Типы корпоративных объединений

Помимо общих принципов построения корпоративных взаимоотношений, в каждом корпоративном объединении могут возникать определенные особенности, вызванные спецификой организационной структуры корпорации, приобретенной собственности и др. Рассмотрим наиболее распространенные формы корпоративных объединений в России.

Ассоциация. Добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов.

Консорциум. Временное объединение компаний, банков на основе общего соглашения для осуществления капиталоемкого проекта или совместного размещения займа (несет солидарную ответственность перед заказчиками).

Концерн. Крупное объединение предприятий, связанных общностью интересов, договорами, капиталом, участием в совместной деятельности (часто такая группа объединяется вокруг холдинга, держащего акции этих компаний).

Синдикат. Объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, в целях организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть.

ФПГ. Зарегистрированная на федеральном уровне группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объединивших свои материальные ресурсы и капиталы. Центральной (головной) компанией в ФПГ могут быть: производственные предприятия или объединения, банк, финансовая или страховая компания.

Холдинг. Акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций и управляющая или контролирующая деятельность других компаний, предприятий с целью осуществления контроля над их операциями. Холдинговая компания может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью.

В рамках перечисленных объединений возникает необходимость управления корпоративными активами. Как показывает дальнейший анализ, одной из наиболее важных статей активов, которая нуждается в управлении, является дебиторская задолженность.

Проблемы формирования исходных данных для оперативного управления в российских корпорациях

Необходимость совершенствования системы учета и отчетности корпоративных объединений естественным образом вытекает из экономической сущности объединения хозяйственных обществ. Практическое отсутствие отечественного опыта по составлению и ведению единой финансово-экономической отчетности в интегрированных структурах указывает на то, что перед этими структурами поставлена принципиально новая задача. В мировой практике такого рода отчетность называется консолидированной.

В российских условиях, при использовании понятий консолидированного учета и отчетности можно исходить из того, что речь идет об интеграции показателей деятельности хозяйствующих субъектов, содержащихся в:

¨  балансе;

¨  отчете о прибылях и убытках;

¨  отчете о движении фондов.

Необходимость в консолидированной отчетности появляется тогда, когда в реальной экономической жизни начинают создаваться структуры, например, корпорации, которые связанны взаимным участием в капитале друг друга либо иным образом. Объекты для консолидированной отчетности возникают по самым разным причинам. Акционерные общества или товарищества приобретают другие хозяйственные общества с целью расширения сферы своей деятельности или получения доходов от инвестиций, устранения конкурентов или же приобретения крупного пакета акций другого общества, чтобы установить контроль над ним или наладить более тесные официальные отношения взаимного сотрудничества.

Наличие консолидированной отчетности корпорации позволяет повысить финансовую и социально-экономическую управляемость им, иметь объективную картину деятельности объединения в целом и каждого его участника в частности, осуществлять инвестирование ресурсов в действительно перспективные направления развития экономики.

Сущность консолидированной отчетности корпорации заключается в том, что:

а) она не является отчетностью юридически самостоятельного хозяйствующего субъекта и имеет явно выраженную аналитическую направленность. Цель такой отчетности заключается не в выявлении налогооблагаемой прибыли, а в получении общего представления о деятельности хозяйствующих субъектов в рамках объединения, группы;

б) процесс консолидации – это не простое суммирование одноименных статей финансовой отчетности хозяйствующих субъектов корпорации. В процессе консолидации исключаются любые внутригрупповые финансово – хозяйственные операции, и в консолидированной отчетности показываются лишь активы и пассивы, доходы и расходы от операций с третьими лицами.

Как показывают исследования, информация финансово-экономического характера о результатах работы корпорации в целом необходима для:

¨  внешних органов управления – в целях определения роли и места корпорации в экономическом развитии государства и региона в частности; выявления степени совпадения интересов федеральных, местных органов управления и корпорации в реализации экономических программ развития, декларированных корпорацией в момент ее регистрации, т. е. является ли данная корпорация инструментом развития промышленного производства в условиях структурной перестройки экономики государства или направленность ее деятельности подлежит изменению либо коррекции;

¨  внутреннего потребления корпорацией – в целях выработки общей эффективной корпоративной стратегии развития и деятельности, повышения управляемости ее участниками, проведения участниками корпорации единой, скоординированной финансово-экономической и социальной политики;

¨  информирования широкой общественности, существующих и потенциальных инвесторов о деятельности данной корпорации, позволяющей им судить о суммах, времени и рисках, связанных с ожидаемыми доходами, а также о хозяйственных ресурсах корпорации, ее обязательствах, составе средств и источников, причинах их изменений.

Таким образом, консолидированная финансовая отчетность содержит информацию, характеризующую группу хозяйствующих субъектов, действующих в рамках единой экономической стратегии и участвующих (в той или иной мере) в капитале друг друга. Она необходима всем, имеющим или предполагающим иметь интересы в данной группе предприятий: инвесторам, кредиторам, поставщикам, заказчикам, персоналу предприятий, банкам, правительственным и местным органам управления.

Общие требования к финансовой отчетности корпорации

Для удобства анализа финансовой отчетности различных фирм был разработан и составлен так называемый "свод обычаев", который известен как Общепринятые принципы бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles – GAAP). Другой целью GAAP является структуризация финансовой отчетности, которая позволяла бы сравнивать документацию различных фирм.

Адаптируя требования GAAP для отечественных корпораций, можно сформулировать требования, определяющие:

Периодичность отчетности (Accounting Periods) – финансовые отчеты должны подготавливаться периодически, через равные промежутки времени. Корпорация может выбрать время, когда будет завершаться ее финансовый период (минимум – ежегодный отчет).

Полноту охвата (Matching) – в свои финансовые документы корпорация должна включать все расходы, осуществление которых необходимо для получения доходов, указанных в отчетности.

Консерватизм (Conservatism) – в ситуации, когда неопределенность измерения порождает равновероятные размеры прибыли, корпорация должна сообщать в отчете наименьшую цифру. При этом корпорация должна стремиться предвидеть все расходы и не сообщать о доходах без тщательного обоснования. Умышленное искажение информации запрещено.

Ясность (Understandability) – информация, содержащаяся в отчетах, должна быть изложена на таком уровне, чтобы ее мог воспринять читатель со средним уровнем понимания проблем бизнеса.

Существенность (Relevance) – отчеты должны содержать информацию, существенную для принятия решений и ориентированную на пользователей.

Надежность (Reliability) – предоставляемая информация должна быть полной и достоверной.

Преемственность (Consistency) – корпорация должна стремиться использовать сопоставимые методы финансовых расчетов, так чтобы обеспечивалась возможность сравнения отчетных данных за различные периоды времени.

Приведенный список включает не все требования GAAP, а только те, которые, прежде всего, относятся к внешней отчетности. Любая корпорация в своей финансовой отчетности должна показать:

¨  финансовое состояние на конец периода (the Financial Position at Period’s End);

¨  потоки денежных средств за период (the Cash Flows for the Period);

¨  доходы за период (the Earnings for the Period);

¨  полный доход за период (the Comprehensive Income for the Period);

¨  вклады собственников и выплаты собственникам за период (the Investments by and Distributions to Owners for the Period).

Консолидированная отчетность корпорации

Исходя из вышеперечисленных требований, можно сформулировать перечень отчетных документов, составление которых необходимо для функционирования корпорации:

¨  баланс – документ, отражающий структуру имущества корпорации (структуру активов), распределенного по степени ликвидности, и структуру источников для приобретения активов (структуру пассивов), распределенных по срокам погашения;

¨  отчет о доходах и расходах корпорации – документ, иллюстрирующий структуру доходов и структуру расходов (затрат) корпорации;

¨  сводная ведомость по платежам – документ, распределяющий дебиторов и кредиторов в две группы: по срокам платежей (нам должны, мы должны), по суммам платежей (такому-то – столько-то, от такого-то – столько-то).

Таким образом, корпорация, имея достаточную свободу в формировании списка статей отчетности, представляет в фискальные органы стандартизированный набор документов финансовой отчетности. Для проведения анализа могут понадобиться дополнительные данные, которые запрашиваются в индивидуальном порядке у каждой корпорации.

Схематично документы представлены на рис. 1.2.

Также при составлении консолидированной отчетности за основу можно принять рекомендуемые ЕС формы финансовой отчетности.

 

Баланс (структура)

Активы

Пассивы

по степени ликвидности:

денежные средства имеют самую высокую степень ликвидности

по сроку погашения:

собственные средства имеют неограниченный срок погашения

 

Отчет о доходах и расходах (структура)

Доходы

Расходы

по видам деятельности

по видам деятельности

 

Сводная ведомость платежей (контрагенты и даты)

Приток

Отток

по дебиторам

по кредиторам

 

Дебиторы

Кредиторы

по датам

по датам

 

Рис. 1.2. Документы консолидированной отчетности

1.2. Понятие оперативного управления активами корпораций

Создание системы оперативного управления

Во всем мире перед любой коммерческой организацией возникает проблема управления активами в краткосрочном периоде. Это связано с тем, что под воздействием различных факторов активы находятся в динамическом состоянии, то есть совокупность их характеристик постоянно меняется.

Для наиболее эффективного управления корпорация должна сформировать контур оперативного управления, к которому могут быть отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов. Среди этих задач можно выделить такие задачи как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции. При этом, создание контура должно быть направлено на решение следующих целей [17]:

1. Формулирование текущих задач.

2. Временная организация деятельности предприятия.

3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятия.

4. Минимизация связывания оборотных средств.

5. Создание условий для развития предприятия, его организации.

Рассмотрим кратко эти цели.

Формирование текущих задач. При осуществлении повседневной деятельности в связи с влиянием внешних и внутренних воздействий состояние корпорации подвержено постоянным колебаниям. В этой связи зачастую возникает необходимость решения некоего набора задач для стабилизации деятельности корпорации. Для фиксации действий и предупреждения нежелательных воздействий может осуществляться процедура краткосрочного планирования повседневной работы, текущий мониторинг и контроллинг деятельности.

Временная организация деятельности корпорации. В соответствии со сказанным выше, в качестве реакции на длительные колебания руководство корпорации может принять решение о переходе на временные режимы работы, для этого может быть создана временная организация работы корпорации.

Полное, целесообразное и равномерное использования всех ресурсов корпорации. При наличии ограниченного набора и объема постоянно возникает необходимость оперативного переброса дефицитных ресурсов в наиболее значимые направления деятельности, утвержденные в рамках стратегии корпорации. В этой связи основным критерием перераспределения ресурсов выступает их полное, целесообразное и равномерное использование.

Минимизация связывания оборотных средств. По нашему мнению наиболее показательной характеристикой эффективности использования оборотных средств является их оборачиваемость, то есть количество так называемых оборотов вида оборотных активов. В соответствии с этим нежелательным является связывание оборотных активов, то есть уменьшение скорости оборота. Таким образом, одной из основных задач при управлении оборотными активами является минимизация связывания оборотных средств.

Создание условий для развития корпорации, ее организации. Ресурсы корпорации, затрачиваемые на основную деятельность, должны быть распределены таким образом, чтобы существовал резерв на собственное развитие, осуществление научных разработок и другие мероприятия, позволяющие укрепить положение на рынке.

Основой контура оперативного управления является система оперативного управления, созданная в соответствии с требованиями, предъявляемыми к традиционным схемам управления. В рамках таких схем управление рассматривается, как процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления [1].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Условные обозначения:

ИФ – информация о функционировании корпорации;

УВ – управляющее воздействие;

ВВ – внешнее воздействие.

Рис. 1.3. Традиционная схема управления

Управляющее воздействие – воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений (рис. 1.3).

Рассмотрим основные принципы, реализация которых необходима в ходе формирования системы оперативного управления [17]:

1. Принцип своевременности.

2. Принцип рациональной точности.

3. Принцип группировки.

4. Принцип делегирования полномочий.

5. Принцип адаптивности.

Принцип своевременности заключается в оперативном реагировании субъектом управления на изменения информации о функционировании объекта управления. Решения должны приниматься своевременно, то есть событие и реакция на него могут быть разнесены во времени на срок не более того, который требуется для эффективного решения возникшей проблемы.

Принцип рациональной точности заключается в том, чтобы затраты на решение проблемы не превышали тех возможных потерь или убытков, которыми чревато произошедшее событие.

Принцип группировки состоит в том, что некоторые проблемы или события в деятельности корпорации могут быть сгруппированы для их наиболее эффективного решения.

Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного уровня не опускался до проблем более низкого уровня и занимался только проблемами соответствующей сложности.

Принцип адаптивности позволяет применять некоторые стандартные наборы действий при решении типовых проблем, то есть адаптировать типовые ходы для решения типовых проблем.

Таким образом, на наш взгляд, с целью повышения эффективности при осуществлении текущей деятельности корпорации должна функционировать система ее оперативного управления.

Оперативное управление – целенаправленное воздействие на объект управления для стабилизации текущего состояния и приведения основных характеристик объекта в соответствие со стратегией его деятельности.

Мы рассматриваем оперативное управление как управление в краткосрочном периоде, поэтому основное внимание при осуществлении мероприятий оперативного управления руководство корпорации необходимо уделить управлению оборотными активами. В этой связи могут быть выделены основные аспекты оперативного управления, а процесс оперативного управления должен состоять в осуществлении нескольких параллельных процессов (рис. 1.4). Рассмотрим перечисленные аспекты более подробно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.4. Аспекты системы оперативного управления

Сущность основных аспектов оперативного управления

Оперативное управление производственными процессами корпорации

Оперативное управление производственными процессами или оперативное управление производством (ОУП) осуществляется на основе плана изготовления продукции в рамках системы ОУП (рис. 1.5) [12].

Система ОУП может быть единой для всех производственных процессов, однако, она должна учитывать специфические особенности текущих процессов корпорации и четко описывать технологические процессы.

Оперативное управление запасами

При оперативном управлении запасами необходимо применять приемы логистики, к задачам которой относятся:

¨  мониторинг запасов;

¨  обеспечение запасов;

¨  план на оборудование;

¨  служба ЭВМ, служба данных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.5. Структура системы оперативного управления производством

В рамках перечисленных процедур необходимо поддерживать минимальный уровень запасов, необходимых для осуществления деятельности корпорации. Для этого создается подсистема автоматизированного контроля запасов, в функции которой входит:

¨  контроль движения запасов;

¨  формирование ведомостей по остаткам;

¨  партионный учет;

¨  определение критического количества;

¨  заказ при критическом количестве.

В соответствии с этим структура логистической схемы, ориентированная на оперативное управление эффективностью запасов, может иметь следующий вид (рис. 1.6) [16].


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.6. Структура логистической схемы корпорации

Оперативное управление затратами и закупками

В рамках оперативного управления затратами и закупками должны быть в первую очередь решены задачи обеспечения материалами, оборудованием, инструментом, принадлежностями, материалом общего назначения и т. д., то есть всем необходимым для производства продукции (рис. 1.7). При этом обязательны затраты на поддержание в порядке заводских зданий, цехов, территории, снабжение всем необходимым для функционирования управленческого аппарата и выполнения обязательств перед заказчиками и потребителями [14].

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.7. Структура системы оперативного управления закупками корпорации

В связи с вышесказанным, управление затратами – это умение сокращать использование ресурсов и увеличивать отдачу от них. Поэтому для осуществления оперативного управления затратами необходимо:

¨  знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

¨  прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

¨  умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Оперативное управление дебиторской задолженностью корпорации

Сущность оперативного управления дебиторской задолженностью заключается в осуществлении мероприятий по текущему управлению долгами потребителей корпорации. Для этого могут применяться различные методы (рис. 1.8), направленные на снижение рисков и повышение текущей ликвидности долгов.

С целью максимизации притока денежных средств корпорации необходимо разработать систему договорных взаимоотношений с контрагентами, применяя гибкие условия и формы оплаты, к которым относятся:

¨  предоплата, при которой может быть установлена минимальная цена продажи;

¨  частичная предоплата, которая сочетает предоплату и продажу товаров в кредит;

¨  передача на реализацию, которая предусматривает что продавец сохраняет права собственности на реализованные товары, пока не получит полную сумму оплаты за них;

¨  выставление промежуточного счета, которое обычно используется при долгосрочных контрактах для обеспечения регулярного притока денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;

¨  банковская гарантия, которая предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;

¨  применение гибких цен, которые могут быть привязаны к различным индикаторам, например, к общему индексу инфляции или к курсу доллара, гибкая цена используется для защиты корпорации от инфляционных убытков или убытков по курсовым разницам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.8. Методы управления дебиторской задолженностью

При этом, под текущей ликвидностью понимается вероятность возврата суммы долга, то есть:

,

где:

ЛД – ликвидность долга;

рвозвр – вероятность возврата долга.

Оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями

Для осуществления оперативного управления финансовыми ресурсами необходимо осуществить одну или несколько инвестиционных программ (процесс создания инвестиционной программы приведен на рис. 1.9) [20].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.9. Процесс разработки инвестиционной программы корпорации

На каждом из этапов процесса необходимо проводить технико-экономическое обоснование и осуществлять четкий анализ инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы корпорации.

Таким образом, инвестиционная активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может разместить.

Научно обоснованный выбор оперативной системы управления

Коммерческий успех корпорации, по нашему мнению, определяется следующими основными характеристиками [9]:

Рационализмом:

¨  рациональная организация производства;

¨  снижение издержек производства продукции;

¨  повышение производительности труда;

¨  повышение эффективности использования ресурсов.

Стратегией управления корпорацией:

¨  рост и углубление специализации производства;

¨  организационная структура по функциям приложения;

¨  механизм управления – эффективный контроль на всех уровнях;

¨  кадры: технически компетентны, хорошо знают экономику и организацию, четко выполняют планы и указания.

Таким образом, основная цель системы оперативного управления – достичь успехов не внутри, а вне корпорации. Для этого может быть использован ситуационный подход к управлению, основанный на следующих положениях:

¨  как удачно корпорация приспособится к внешнему окружению: технически, экономически, политически;

¨  сумеет ли корпорация распознать угрозы для ее существования;

¨  устойчива ли корпорация к неблагоприятным внешним воздействиям;

¨  сможет ли корпорация извлечь максимум прибыли из создавшегося положения;

¨  какова организационная культура: установившиеся ценности, индивидуальные и групповые нормы поведения, типы взаимодействия и т. д.?

В этой связи можно выделить четыре этапа развития системы управления:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).

3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Алгоритмы оперативного анализа для принятия управленческих решений

Проводимый текущий анализ финансового состояния корпорации позволяет на качественном и количественном уровне определить степень качества ее финансового состояния. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем, в том числе несостоятельной корпорации (рис. 1.10) [8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.10. Комплексный анализ качества финансового состояния

Алгоритм расчета и оценки показателей формального анализа причин низкого качества финансового состояния корпорации представлен на рис. 1.11. С помощью формальных показателей оценивается финансовое состояние корпорации, ее финансовые результаты [7].

Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности корпорации. В этой связи, при общем подходе, существуют некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности корпораций, функционирующих в различных сферах экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.11. Алгоритм расчета и оценки формальных показателей корпорации

Оценка финансового состояния

Для анализа общего состояния корпорации используются данные, полученные при анализе баланса и отчета о финансовых результатах.

Первый шаг анализа баланса – преобразование стандартной формы баланса в укрупненную (агрегированную) форму, более удобную для проведения анализа. Данная форма баланса методологически и терминологически в основном совпадает с используемыми в мировой практике формами балансовых отчетов.

Отдельной строкой агрегированного баланса показывается мобильный капитал, определяемый как часть текущих активов (оборотного капитала), финансируемых за счет инвестированного капитала. Величина этого показателя характеризует степень ликвидности корпорации, что придает данному показателю особую важность.

Как правило, мобильный капитал (МК) рассчитывается по формуле:

,

где:

ТА – текущие активы;

ТП – текущие пассивы;

Также значение мобильного капитала можно рассчитать как разность между инвестированным (ИК) и постоянными активами (ПА):

.

Использование данной формулы позволяет проанализировать причины изменения ликвидности корпорации.

Индикатором экономического развития корпорации можно считать изменение значения валюты баланса. Результатом данной части анализа должно стать выявление источников увеличения или сокращения величины активов, по которым данные изменения произошли.

Анализ ликвидности

Для оценки ликвидности используют следующие показатели:

Коэффициент общей ликвидности характеризует способность корпорации выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов (ТА):

,

где:

Кол – коэффициент общей ликвидности;

ТП – текущие пассивы.

Корпорация считается ликвидной, если Кол > 1.

Коэффициент промежуточной ликвидности – это способность корпорации выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности (счета к получению) и готовой продукции на складе:

 ,

где:

Кпл – коэффициент промежуточной ликвидности;

ДС – денежные средства;

КФВ – краткосрочные финансовые вложения;

ДЗ – дебиторская задолженность;

ГотПр – готовая продукция.

Рекомендуемое значение: 0,9 – 1,0.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности – это способность корпорации выполнять краткосрочные обязательства за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Рекомендуемое значение: 0,2 – 0,3.

 ,

где:

Кал – коэффициент абсолютной ликвидности;

ДС – денежные средства;

КФВ – краткосрочные финансовые вложения.

Анализ финансовой устойчивости

Для анализа финансовой устойчивости используются следующие показатели:

Коэффициент общей платежеспособности, определяющий долю собственного капитала в имуществе корпорации:

 ,

где:

Коп – коэффициент общей платежеспособности;

СК – собственный капитал;

ВБ – валюта баланса.

Корпорация считается финансово устойчивой, если Коп> 0,5.

Коэффициент автономии, соизмеряющий собственный и заемный капитал:

 ,

где:

Кав – коэффициент автономии;

ЗК – заемный капитал.

Данный показатель непосредственно связан с коэффициентом общей платежеспособности, следовательно, его величина для финансово устойчивой корпорации должна быть больше единицы.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов:

 ,

где:

Км – коэффициент маневренности;

МК – мобильный капитал.

Доля собственных источников финансирования текущих активов показывает, какая часть текущих активов образована за счет собственного капитала:

 ,

где:

Кста – доля собственных источников финансирования текущих активов;

ПА – постоянные активы;

ДО – долгосрочные обязательства;

Уб – убытки.

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций определяет, какая доля инвестированного капитала иммобилизована в постоянные активы:

 ,

где:

Коди – коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций;

ИК – инвестированный капитал.

Коэффициент иммобилизации характеризует соотношение постоянных и текущих активов, отражает, как правило, отраслевую специфику фирмы:

 ,

где:

Кимоб – коэффициент иммобилизации.

Коэффициент самофинансирования показывает, какая часть чистой прибыли (П) корпорации направлена на ее реинвестирование, т. е. на увеличение дополнительного капитала корпорации (DДК):

 ,

где:

Кфин – коэффициент самофинансирования.

1.3. Зарубежный опыт оперативного управления

Современные тенденции при создании систем оперативного управления

Индивидуальное проектирование систем. Корпорации обычно покупают новые типовые структуры управления, когда старая система перестает удовлетворять ее растущим потребностям.

В будущем корпорации будут проектировать систему управления по своим спецификациям.

Множественные системы. Корпорации существуют в условиях, когда приходится параллельно реагировать на различные входные воздействия. Поэтому происходит расчленение центральной системы управления на системы управления подразделениями при совместимости и сопоставимости.

Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредотачивали свое внимание на:

¨  экологической;

¨  технологической;

¨  рыночно-конъюнктурной деятельности.

В настоящее время увеличивается внимание к социально-политическим переменам как внутри, так и вне корпорации:

¨  адаптация к новым социально-политическим переменам;

¨  расширение планов и финансирования на социально-политические перемены, приносящие прибыль;

¨  включение в систему управления социальной ответственности.

Учет неопределенности и непредсказуемости. Усиливается внимание к достижению соответствия четкой стратегии неопределенности и непредсказуемости перспектив на основе прогнозирования. Необходима осведомленность о возможностях (теория возможностей), но не о подробностях применения различных методов изменения среды (прогнозирования).

Международные концепции управления производством

Интегрированные системы управления производством управляют ассоциированными потоками информации и материалов, сокращают производственный цикл, уменьшают противоречия и в конечном итоге повышают эффективность деятельности корпорации, в том числе способствуют снижению цен. Планирование потребностей в материалах (MRP) и календарное планирование производственных ресурсов (MRP II –Manufacturing resources Planning) – это первое и второе поколение средств (рис. 1.12), которые позволяют компаниям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства) [16].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.12. Схема управления запасами корпорации по модели MRP II

MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия, входящего в корпорацию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы [11]:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения).

13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Planning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития [11]:

¨  60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requirement Planning)

¨  70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Closed Loop Material Requirement Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне;

¨  конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством;

¨  90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия корпорации - Enterprise Resource Planning и Distributed Requirements Planning.

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием корпорации, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).

Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми материальными, информационными и финансовыми потоками как внутри самого предприятия корпорации, так и в цепи Поставщики - Производители - Потребители.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:

¨  получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия корпорации как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

¨  долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия корпорации с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

¨  решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

¨  реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

¨  планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

¨  автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

¨  финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

¨  значительное сокращение непроизводственных затрат;

¨  защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

¨  возможность расширения системы за счет создания или подстыковки новых модулей (система MFG/PRO);

¨  возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

Концепция MRP, появившаяся в 50-х годах, ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

Наиболее важные дополнения в концепцию MRP II были внесены в области интеграции. Она соединила планирование материальных ресурсов (управление закупками) с источниками заявок (ввод заказов конечных пользователей, прогноз спроса) и поддерживающими функциями (финансовое управление, анализ продаж, сбор данных). Компьютеры, интегрированные в производство, связали MRP II с инжинирингом и САПР, программируемыми контроллерами, специальными средствами накопления данных, но, по сути, не изменили ни подхода, ни основных функций.

С появлением исполнительных производственных систем (Manufacturing Execution System –MES) корпорации сумели навести мосты между MRP II и производством. На основе планов производства, полученных из MRP II или других средств календарного планирования и создания специфических производственных заказов, MES расставляют приоритеты и управляют производственным оборудованием, людьми и связанными ресурсами. Разработчики программных средств пытаются снабдить системы MRP II MES-функциональностью.

Дальнейшие инновации были внесены двумя исследовательскими группами: Advanced Manufacturing Research (AMR, Бостон) предложила COMMS (Customer-Oriented Manufacturing Management System клиент-ориентированные системы производственного управления) (рис. 1.13), а Gartner Group (шт. Коннектикут) – ERP (Enterprise Resource Planning –систему планирования ресурсов предприятия) [16].

Фактически обе концепции представляют следующий уровень MRP II. Оба новых понятия включают то, что мы называем сегодня MRP II, плюс дополнительные функции в таких областях, как качество, сервис, управление поддержкой, дистрибуция, логистика, маркетинг, управление запасами. Кроме того, они (и это очень важно) специфицируют технические требования: графический пользовательский интерфейс (GUI), реляционные базы данных, использование языков четвертого поколения (4GL) и CASE-средств (Computer-Aided Software Engineering), клиент-серверная архитектура и идеология открытых систем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.13. Схема управления запасами корпорации по модели COMMS

Ясно, почему так важен, например, интерфейс, – потому, что в любой компании есть пользователи и непользователи и последним трудно разобраться в насыщенных экранах и сложной структуре меню. Очень важно также помнить, что любая система "проваливается", если пользователи не обучены и не натренированы должным образом, если внедрение не слишком хорошо спланировано или не поддается управлению, или если организация не может управлять собственными изменениями. Замечательное долголетие идей MRP объясняется тем, что, стартовав как планирование потребности в материалах, MRP II стала широким семейством, поддерживающим новинки информационных и производственных технологий, философии управления, причуды поставщиков и пользователей.

О старении и скорой смерти MRP говорили много. В свое время считалось, что новая идея JIT (Just-In-Time –"точно в срок") заменит MRP. Но это было скорее изменение в менталитете менеджеров, чем в программах и бизнес-вычислениях. С помощью JIT руководители фирм надеялись идентифицировать и устранить потери (определяемые как "все, что увеличивает цену, не расширяя функциональности"). В ответ на эту инициативу предприятия уменьшили запасы. Поменяли даже планировку заводов, чтобы снизить эксплуатационные расходы, начали автоматизировать производство и добиваться целей максимально эффективным способом.

Идея "глобального производства" (World Class Manufacturing –WCM) тоже не стала заменой MRP II, но фактически использовала ее возможности управления информацией для поддержки нового направления в менеджменте. Согласно WCM, рынки сегодня глобальны и каждая компания, занимается ли она экспортом, импортом или действует строго на местном рынке, фактически конкурирует с компаниями по всему миру. Быть компанией мирового класса означает быть, по крайней мере, не хуже конкурентов в большинстве аспектов своей деятельности и хотя бы в одном аспекте быть лучше. А какое средство сейчас лучше для достижения цели эффективного управления, чем MRP II?

Отметим, что фирма AMR, фокусируясь на исполнительных производственных системах (MES), кажется, "ухватила ситуацию за самый нерв". Была сформирована даже MESA – ассоциация, консорциум производителей, призванный распространить MES-понятия и на сообщество пользователей.

Интегрированная система имеет центральную базу данных и снабжает сотрудников любой необходимой информацией, где бы она ни находилась (инжиниринговые записи, MRP II, система качества, система управления документооборотом, система планирования). MES – не замена MRP II. Она поддерживает интеграцию систем на заводе, обеспечивая отклик в реальном времени и устраняя, таким образом, одно из самых больших сегодняшних ограничений MRP II – недостаточную оперативность. Часто данные в MRP II имеют давность в несколько дней, а MES фокусируется на текущей деятельности.

ERP-концепция добавила к MRP технологические требования (клиент-серверная архитектура, применение объектно-ориентированного программирования, идея "строительных блоков") и таким образом сделала системы более масштабируемыми (т. е. расширяемыми и адаптируемыми к среде клиента и поставщика).

Появляются новые концепции, например "виртуального производителя". Виртуальный производитель представляет своих субподрядчиков как систему собственных рабочих центров. Такие отношения требуют теснейшей связи между двумя компаниями корпорации. Это меняет требования к системе MRP II, которая должна быть готова к периодической актуализации данных поставщика. Использование новых технологий (типа EDI – Electronic Data Interchange или сети Интернет) позволяет теснее связать производителей, поставщиков и клиентов.

Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления.

Имея мириады ПК, электронных таблиц, отчетов и баз данных, пользователи, тем не менее, должны приложить много усилий, чтобы собрать значимую информацию (для целостной картины). MRP II дает хорошую основу для синхронизации базовой информации производственного предприятия. Однако в ней нет эффективных средств получения информации в реальном времени, не дает она и ответа на вопрос: "Могу ли я построить это?".

Внедрение MRP II и раньше требовало определенных изменений, сегодня же оно сопровождается обычно реинжинирингом (BPR – Business Process Reengineering). Система имеет достаточное количество программных "ключиков", значение которых пользователь может установить. Идет движение от долгосрочного планирования к возможности немедленного получения ответов на возникающие вопросы. Пользователь может спросить напрямую, когда производитель выполнит новый заказ.

MRP II постепенно превращается в средство планирования в реальном времени. Производители не могут более оперировать "в вакууме", они должны видеть картину в целом. Современные концепции должны помочь им прошагать от принципа "получить заказ и быстро выполнить" к интегрированным потокам информации, которые связывают воедино клиентов, процесс производства и поставщиков [16].

Планирование производственных ресурсов

Новая экономическая ситуация ставит перед корпорациями ряд задач, которые ранее ими не рассматривались. Среди наиболее важных задач можно выделить [12]:

¨  повышение конкурентной борьбы;

¨  требование выпуска продукцию в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами;

¨  необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации;

¨  укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.

В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в решении этих сложных задач.

Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resource Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно издает документ "MRP II Standard System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам. Последнее издание этой системы промышленных стандартов вышло в 1989 г.

Как уже было показано выше, в основу MRP II положена иерархия планов (рис. 1.14). Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно распространяется на каждый год пятилетки и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня.

Бизнес-планирование

Бизнес-план - это обычно план на год, который также составляется на ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматривается в течение года. Как правило, он является результатом совещания управленческого состава, на котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация подается в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.14. Система иерархических планов

Планирование объемов продаж и производства

Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана.

План объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:

¨  объем продаж

¨  производство

¨  запасы

¨  незавершенный объем производства

¨  отгрузка

Из этих элементов объем продаж и отгрузка – это прогнозы, так как это внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема отгрузки и/или плана объемов производства.

Объемы запасов и незавершенного производства управляются по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или продаваемой компанией. Плановый объем запасов – это важный фактор, особенно для тех компаний, которые производят продукцию на склад. Плановый объем незавершенного производства является важным фактором для тех компаний, которые производят продукцию на заказ.

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не просто план выпуска продукции. Он требует наличие необходимого объема ресурсов по всей корпорации в целом.

Если отдел маркетинга планирует скачек в продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обеспечить наличие необходимого объема оборудования; отдел МТС должен будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие дополнительного объема трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие смены. Плюс ко всему необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема капитала (для оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов).

Планирование ресурсов

План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.

Планирование ресурсов затрагивает только ключевые ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно один год). Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно велика, или если срок его поставки достаточно велик или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).

Главный план-график производства (ГПГП)

Роль начальника отдела планирования - перевод производственного плана в специфичный план-график производства. Этот план (ГПГП) – план производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает, что будет производиться, когда и в каких объемах.

Так как производственный план выражен в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

Одна из основных целей ГПГП – это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот. Это может иметь место при производстве продукции, спрос на которую имеет сезонные колебания.

Спрос ГПГП

Начальник отдела планирования должен принимать во внимание все источники независимого спроса. Независимый спрос – это спрос, который может быть прогнозом, обычно это спрос на готовую продукцию и запчасти. Он в корне отличается от зависимого спроса (спрос, который можно рассчитать, исходя из данных по составу изделия). Источники независимого спроса: производственный план, прогнозируемый объем отгрузки, заказы клиентов (при производстве или сборке под заказ), спрос на запчасти, межзаводской спрос и страховой запас.

Основная проблема в составлении ГПГП – это определение того, планирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP). Изделия, планируемые отделом планирования, – это те изделия, планирование которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой MRP, т.е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они зависят от ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того или иного вида изделия зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом планирования.

Общее планирование мощностей

Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей компании в целом, а также для оценки ГПГП.

MRP или планирование потребностей в материалах

Исторически MRP (планирование потребностей материалов) предназначалось для контроля за запасами и их пополнения. В рамках MRP II (планирование ресурсов предприятия) его использование было расширено до планирования потребностей в мощностях, проведения ранжирования и до замыкания всей цепочки планирования.

MRP отвечает на четыре основных вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого необходимо?

3. Чем мы уже располагаем?

4. Что нам необходимо дополучить?

ГПГП отвечает на первый вопрос "Что мы собираемся произвести?". В целях достижения целей, поставленных ГПГП, ведется планирование всей производственной и дистрибуторской деятельности. Так как ГПГП – это график, то он также отвечает и на такие вопросы как "Сколько" и "Когда".

Второй вопрос "Что нам для этого необходимо?" по сути звучит следующим образом: "Какие изделия/комплектующие нам нужно произвести (или закупить), чтобы выполнить планы ГПГП?". Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно знать две вещи: ГПГП и правильные данные о составе изделия (структуре продукта, формуле продукта). ГПГП и данные о составе изделия позволяют системе определить Что, Сколько и Когда потребуется для того, чтобы произвести то, что нам нужно.

Вопрос "Чем мы уже располагаем?" можно разделить на два вопроса: "Что у нас уже есть на руках?" и "Что мы ожидаем по заказам?". Наличный запас на складе – это ответ на первый вопрос, а плановый объем поступлений продукции с производства и от поставщиков - это ответ на второй вопрос. Все вместе эти данные не только дают информацию о наличном объеме запасов, но они также позволяют системе оценить ожидаемый объем запаса. Чтобы ответить на последний вопрос, нужно знать ответы на три предыдущих. Взяв то, что нужно произвести (брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и плановые поступления), мы узнаем то, что нам нужно дополучить (нетто-потребности).

CRP или планирование потребностей в мощностях

Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не значит без наличия достаточно свободного объема рабочего времени. CRP (или планирование потребностей в мощностях) - это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общее планирование мощностей – это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению – набор шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.

DRP или планирование потребностей в распределении

Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании Заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными подразделениями одной компании. DRP (планирование потребностей в распределении) координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.

В цепи поставок может быть два и более уровней производственных и/или дистрибуторских подразделений. Эти подразделения могут находиться в различной зависимости друг от друга; важным моментом является то, что одно подразделение может поставить продукцию другому подразделению.

Например, компания производит товары на территории одного подразделения, а продает их с отдельного склада продаж. Другая компания может иметь центральный центр дистрибуции, который поставляет продукцию на склады региональных отделений. И третий пример: компания имеет производственные мощности в двух городах. При планировании спроса и предложения материалов между подразделениями корпорации необходимо ответить на три основных вопроса:

1. Что нам нужно получить (с других подразделений)?

2. Что мы собираемся поставить (другим подразделениям)?

3. Что мы можем поставить?

Хотя эти вопросы и похожи на вопросы, задаваемые MRP (планирование потребностей в материалах), однако существует одно принципиальное отличие. В MRP достаточно знать, Какой и Когда ожидается спрос и предложение. Когда же существует несколько подразделений корпорации, между которыми постоянно передвигается продукция, тогда DRP необходимо знать плюс ко всему, где (в каком подразделении) возник спрос/предложение.

Ответ на вопрос "Что нам нужно получить?" создает спрос на материалы, которые необходимо поставить с другого подразделения. DRP рассчитывает полностью все эти потребности (после запуска MRP).

На вопрос "Что мы собираемся поставить?" ответ возникает при оценке всех источников спроса на продукт, включая заказы клиентов, прогноз отгрузок, потребности в запчастях, страховой запас и межзаводской спрос.

Используя данные по межзаводским запросам и заказам на распределение, между подразделениями корпорации ведется контроль спроса и предложения. На основе данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые другим подразделением, DRP создает запросы между этими подразделениями.

Ответ на последний вопрос "Что мы можем поставить" зависит от наличия материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (потребности) превышает предложение, DRP можно использовать для закрепления материалов за несколькими подразделениями в указанной пропорции.


2. Теоретико-методологигческие положения оперативного управления операциями

2.1. Методика создания системы оперативного управления производством

Планирование производства продукции

Как показывает анализ практики, при создании системы оперативного управления производством корпорации процесс планирования разбивается на два этапа (рис. 2.1):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.1. Дерево целей производственных цепочек в соответствии с целями корпорации

¨  стратегическое планирование;

¨  планирование реализации стратегии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых менеджерами корпорации, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятиям достичь целей корпорации и производственных цепочек, в которые эти предприятия входят.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии корпорации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Поэтому особое значение приобретает планирование реализации стратегии. Планирование реализации стратегии заключается в разработке конкретных планов и конкретных указаний по обеспечению целей и налаживанию процесса реализации стратегического плана [4].

Основная цель планирования функционирования производственных цепочек (ПЦ) – определение основных задач производственной цепочки, определение схемы взаимодействия, расчет плановых значений основных показателей, изучение кандидатур на утверждение руководителем проекта.

Процесс проектирования состоит из нескольких этапов [15].

Первый этап – проектирование производственной схемы

На первом этапе определяется последовательность взаимодействия предприятий-участников ПЦ, порядок совершения операций в рамках технологического цикла. Порядок отгрузки и передачи полуфабрикатов. Определение порядка взаимодействия с предприятиями внешними по отношению к производственной цепочке.

Итоговым документом первого этапа является производственная схема ПЦ, примерный вид которой приведен на рис. 2.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.2. Примерный вид производственной схемы

Производственная схема – это “скелет” всего проекта, на который в результате выполнения следующих этапов лягут другие показатели.

Второй этап – календарный план проекта

Когда установлен порядок взаимодействия, можно переходить к следующему этапу – проектированию календарного плана выполнения проекта, цель которого установить контрольные цифры по длительности выполнения операций в рамках ПЦ. Основой для проведения второго этапа служит информация, полученная в ходе предварительного анализа контрагентов, об оборачиваемости и длительности технологического цикла по производству полуфабрикатов в рамках различных ПЦ. Предприятия-участники ПЦ для углубления анализа представляют отчетность за несколько предыдущих периодов [4].

По данным составляется таблица оборачиваемости по видам текущих активов. По каждому виду активов рассчитывается среднее арифметическое значение оборачиваемости за период (Оср).

,

где:

Оср – средняя продолжительность оборота вида текущих активов;

Оi – продолжительность оборота вида текущих активов в i-том периоде.

После этого длительность этапа рассчитывается как сумма средних периодов оборота запасов материалов, незавершенного производства, готовой продукции.

,

где:

ДЭi – длительность i-того этапа;

ОЗМср – средняя продолжительность оборота запасов материалов;

ОНПср – средняя продолжительность оборота незавершенного производства;

ОГПср – средняя продолжительность оборота готовой продукции.

При осуществлении деятельности в рамках ПЦ, то есть при условии согласования поставки запасов и отгрузки продукции можно учитывать только длительность производственного процесса (продолжительность оборота незавершенного производства).

 

Стадия 1

Транспорт

Стадия 2

Транспорт

. . . . . . . . . .

Транспорт

Стадия N

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Рис. 2.3. Примерный вид календарного плана функционирования ПЦ

Итоговым документом второго этапа является календарный план функционирования ПЦ, примерный вид которого представлен на рис. 2.3.

Третий этап – проектирование схемы финансовых потоков

В связи с планированием схемы финансовых потоков используется финансовый метод прогнозирования, задача которого оценить финансовые последствия реализации той или иной стратегии. Финансовое прогнозирование составляет основу для расчета планового бюджета производственной цепочки. Плановый бюджет включает обычно целый пакет документов: прогноз реализации, план производства, прогноз запасов, календарь прямых материальных затрат, прогноз расходов и доходов предприятия, плановый баланс.

Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью – расчет потребностей во внешнем финансировании.

Основные шаги прогнозирования потребностей финансирования таковы:

1. Составление прогноза продаж различными доступными методами.

2. Составление прогноза переменных затрат.

3. Составление инвестиций в постоянные и текущие активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж.

4. Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников с учетом принципа формирования рациональной структуры источников средств.

В целях прогнозирования используются различные математические, статистические, статистико-математические инструменты, к которым можно отнести математическое моделирование, экспертные оценки, экстраполяцию, уравнения регрессии, динамическое программирование.

Планирование схемы финансовых потоков заключается в определении направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации проекта.

Задача третьего этапа – получить график осуществления платежей. Такой график строится на основе организационной схемы и производственного плана. График осуществления платежей используется при оценке эффективности. Формулируются критерии реализуемости и коммерческой эффективности проекта.

Такой график строится на основе организационной схемы и производственного плана. Итоговым документом является план осуществления платежей (таблица финансовых потоков) (рис. 2.4).

Поток реальных денег используется при оценке эффективности. Формулируются критерии реализуемости и коммерческой эффективности проекта.


Стадия 1

Транспорт

Стадия 2

Транспорт

. . . . . . . . . .

Транспорт

Стадия N

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Рис. 2.4. Структура схемы финансовых потоков

Организационный план

Итогом трех этапов проектирования становится документ, включающий в себя результаты проектирования, – организационный план функционирования производственной цепочки. Примерный вид организационного плана представлен на рис. 2.5.

 


Стадия 1

Транспорт

Стадия 2

Транспорт

. . . . . . . . .

Транспорт

Стадия N

 

 

 

 

 

 

 

Участник (и)

 

Участник (и)

 

 

 

Участник (и)

 

 

 

 

 

 

 

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

 

 

 

 

 

 

 

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Рис. 2.5. Примерный вид организационного плана

Организационный план позволяет руководству в процессе функционирования производственной цепочки проводить контрольно-руководящие мероприятия.

Организационная структура корпорации

Одним из основополагающих принципов корпоративного управления является формирование организационной структуры корпорации. В настоящее время в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии.

Как следует из всего вышесказанного, для создания корпорации необходимо объединение, прежде всего предприятий одной технологической цепочки и создание такой структуры производства, при которой упрощается система управления производственным процессом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.6. Принципы успешной организации

Современная наука выделяет семь переменных величин, от которых зависит качество организации технологического процесса (рис. 2.6). Каждая из величин характеризует одну из сторон оперативного управления, которые в совокупности позволяют судить об эффективности управления в рамках сложной корпоративной структуры и ее подразделений. Наиболее полно такой концепции соответствует организация производственных процессов по принципу горизонтальной корпорации.

Модель горизонтальной корпорации (рис. 2.7) идет дальше, чем предшествующие модели; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы.

Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.7. Принципиальная схема горизонтальной корпорации

Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – производственную цепочку.

Производственная цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции корпорации. С нашей точки зрения управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является производственная цепочка (ПЦ), в рамках которой производится конкретный вид продукции корпорации (рис. 2.8), причем таких видов продукции может быть несколько.

Такой подход мы считаем весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для отрасли. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности в последующие годы, причем быстрее, чем ожидалось.

Как правило, сегодняшние предприятия отрасли тратят огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников корпорация фокусирует на потребителях.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, ради горизонтальной структуры – часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным, с точки зрения сознания, и длительным по времени процессом. Ситуация в производственной цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.8. Организационная структура корпорации

Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство корпорации должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.

В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях (в том числе и отрасли) создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В доперестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно.

После разрушения командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса.

Желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство корпораций искать новые пути организации производственных процессов.

Некоторые отечественные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения.

Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура корпорации, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу, а не боссу, для этого внутри корпорации применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в производственной цепочке предприятиями.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное – взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций – гибриды.

Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

В корпорации, скорее всего, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче – имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления, показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом наиболее перспективным сотрудникам из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.

Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе, зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.

Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным для достижения целей корпорации. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех производственных цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдинга". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием.

В связи с вышесказанным, правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Таким образом, корпорация должна быть разделена на производственные цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых есть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой производственной цепочке создаются собственные финансово-экономические службы.

Внутри корпорации, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые производственные цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава цепочки принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.

Проведенное исследование показало, что при организации работы корпорации по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:

1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей группы.

2. Создание имиджа группы, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий – участников.

3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.

Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий – участников корпорации из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли.

Организация производственной цепочки в рамках корпорации как процесс

Организация конкретной ПЦ – комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ПЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.

Организация производственной цепочки заключается в следующем:

¨  согласование организационной схемы;

¨  согласование плана эффективности;

¨  поиск инвестора (как правило, банк в структуре корпорации);

¨  подготовка и согласование нормативных документов;

¨  определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;

¨  утверждение даты начала функционирования производственной цепочки;

¨  подписание договоров;

¨  назначение управляющего производственной цепочки;

¨  получение денежных средств и начало функционирования.

Процесс организации ПЦ (рис. 2.9), как неотъемлемый этап цикла управления, направлен на повышение эффективности функционирования создаваемой ПЦ, поэтому в процессе управления взаимодействуют специалисты различных служб, что полностью соответствует концепции горизонтальной корпорации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.9. Процесс организации производственной цепочки в рамках корпорации

Таким образом, на этапе организации создаются предпосылки для успешного освоения технологии и функционирования производственного процесса в рамках производственной цепочки с минимальным риском. Статистическое изучение структурных подразделений корпорации может быть произведено по принципу локальной эффективности.

Оценивается доля каждой команды в совокупных затратах корпорации, а также оценивается вклад, внесенный каждой командой в общую совокупную чистую прибыль. Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму [10]:

1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗКi) в затратах корпорации. Как отмечалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды – это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат корпорации – это стоимость совокупных активов корпорации.

,                                             (2.1)

где:

ЗКi – затраты i-той команды;

ЗКОРП – затраты корпорации.

2. Вычисляется доля каждой команды (ДПКi) в совокупной чистой прибыли корпорации:

,                                          (2.2)

где:

ПКi – чистая прибыль i-той команды;

ПКОРП – чистая прибыль корпорации.

3. Вычисляется коэффициент корпоративной эффективности (ККi) для каждой команды:

.                                            (2.3)

4. Команды сортируются по значению коэффициента корпоративной эффективности.

Изучение динамики корпоративной эффективности можно проводить, используя мультипликативную модель, которую можно получить, подставив в (2.3) выражения из (2.1) и (2.2). Тогда

.

Таким образом, изменение ККi зависит от изменения любого из двух входящих в данное выражение множителей.

Диспетчирование деятельности производственной цепочки

Для повышения эффективности цикла управления и в конечном итоге эффективности функционирования всей ПЦ необходимо четко определить приоритеты управления, то есть разделить решаемые задачи на первоочередные и второстепенные. Таким образом, при осуществлении процесса управления возникает структура решаемых задач (рис. 2.10), с помощью которой управляющая команда может своевременно и полно проводить весь цикл управляющих мероприятий.

Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков по объемам и времени. Функция управляющей команды ПЦ по регулированию потоков называется диспетчированием. Основанием для регулирования служит организационный план ПЦ, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения операций между предприятиями – участниками ПЦ, а также между ПЦ и субъектами внешнего окружения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.10. Структура решаемых задач

Процесс диспетчирования (рис. 2.11) представляет собой двухполюсную систему с обратной связью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.11. Процесс диспетчирования деятельности ПЦ

Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации как от управляющей команды к предприятию - участнику ПЦ, так и в обратном направлении. Таким образом, процесс диспетчирования сопровождает весь цикл управления эффективностью, и его этапы повторяются многократно в ходе функционирования ПЦ.

Контроль за деятельностью производственной цепочки в целом

Первый этап контроля: анализ качества взаимодействия предприятий-участников ПЦ

Зачастую перед руководством ПЦ возникает необходимость ответить на вопрос: эффективнее ли функционирование предприятий в качестве единого целого, чем функционирование каждого предприятия по отдельности или нет и насколько? Показатель эффективности (ЭЦ) не дает ответа на поставленный вопрос.

Очевидно, что для ответа на поставленный вопрос необходимо вывести показатель, при расчете которого соотносится интегральный показатель эффективности функционирования ПЦ с показателем, отражающим общую эффективность функционирования предприятий, действующих самостоятельно.

За показатель, отражающий общую эффективность независимых предприятий, можно, например, принять среднее значение показателей эффективности для каждого предприятия. Тогда формула для вычисления искомого показателя будет выглядеть следующим образом:

,

где:

ИП – искомый показатель;

ЭЦ – интегральная эффективность ПЦ;

ЭСРЭ – среднее экономическое значение показателей эффективности отдельных предприятий.

Назовем искомый показатель показателем взаимодействия (ПВ). Он соотносит эффективность ПЦ и среднюю эффективность предприятий-участников ПЦ. Для простоты ЭСРЭ будем в дальнейшем обозначать ЭСР (если не оговорено иное). В общем виде показатель взаимодействия можно представить следующей формулой:

,                                             (2.4)

где:

ПВ – показатель взаимодействия;

ЭЦ – интегральная эффективность производственной цепочки;

ЭСР – средняя эффективность предприятий-участников ПЦ, которая вычисляется по формуле:

,

где:

Э1 – эффективность первого предприятия ПЦ;

Эi – эффективность i-го предприятия;

Эn – эффективность n-го предприятия ПЦ;

n – количество предприятий-участников ПЦ.

Таким образом, для определения качества взаимодействия предприятий в рамках ПЦ необходимо соотнести интегральную эффективность ПЦ и среднюю эффективность предприятий-участников ПЦ.

Измерение эффективности всей корпорации производится по формуле:

,

где:

ЭКОРП – эффективность функционирования корпорации;

ПКОРП – прибыль корпорации:

;

ПУПР – чистая прибыль, полученная управляющей компанией корпорации при размещении свободных денежных средств;

Пi – чистая прибыль i-той производственной цепочки;

ВАКОРП – валовые активы корпорации:

;

ВАi – валовые активы i-той ПЦ;

Зi – дебиторская задолженность i-тому предприятию – участнику ПЦ от следующего за ним в производственной цепочке (соответственно n-ному предприятию должен потребитель конечной продукции ПЦ, который не является членом корпорации);

n – количество предприятий в i-той ПЦ;

k – количество ПЦ, действующих в рамках корпорации;

ЗУПР – затраты на содержание управленческого аппарата корпорации.

Таким образом, на первом этапе контроля выясняется, насколько эффективно действуют производственные цепочки как структурные подразделения корпорации, а также вся корпорация в целом.

На следующем этапе проводится изучение эффективностей ПЦ в динамике.

Второй этап контроля: анализ влияния факторов на изменение показателя взаимодействия

Допустим, что в ходе функционирования производственного процесса у руководства ПЦ или корпорации возникают два очень важных вопроса:

1. Под влиянием каких факторов произошло изменение показателя взаимодействия?

2. Изменение каких факторов оказало наибольшее влияние на отклонение фактических показателей от запланированных на этапе оценки экономической эффективности производственного цикла?

Ответы на эти вопросы необходимо получить на этапе контроля производственного процесса для своевременного выявления и устранения причин вызвавших изменение.

Для ответа на поставленные вопросы проводится первый этап анализа функционирования ПЦ, который сводится к выявлению роли факторов – факторный анализ показателя взаимодействия.

Первый шаг анализа – преобразование формулы показателя взаимодействия в мультипликативную модель вида:

,

где:

Y – результирующая функция (показатель взаимодействия производственной цепочки);

X – вектор факторов, от которых зависит результирующая функция.

Для проведения преобразования воспользуемся формулой (2.4). Подставив в формулу (2.4) значения факторов, получим:

.                         (2.5)

Чтобы избавиться от единиц измерения, в формулу (2.5) в знаменатель при ПЦ и в числитель при ВАЦ вместо единиц введем нормирующий множитель (нм).

Мультипликативная модель ПВ будет иметь вид:

,

где:

ПВ – результирующая функция;

– фактор 1;

 – фактор 2;

 – фактор 3.

Применив к мультипликативной модели ПВ метод цепных подстановок, можно ответить на поставленные вопросы.

Для ответа на первый вопрос воспользуемся алгоритмом А, суть которого состоит в следующем [3]:

1. Определяются исходные значения факторов в начальный (X0) и конечный (X1) периоды исследования.

2. Определяется приращение (Dxi) каждого фактора за исследуемый период времени

Dxi = xi1 – xi0, i = 1, . . . , n (n – количество факторов),

где:

хi0 – величина i-го фактора в начальном периоде;

хi1 – величина i-го фактора в конечном периоде.

3. Вычисляется влияние приращения каждого фактора на приращение показателя взаимодействия за исследуемый период времени:

, (n – количество факторов),

при этом общее изменение результирующей функции:

.

4. По полученному значению DYxi определяется, изменение какого фактора оказало максимальное влияние на изменение значения показателя взаимодействия предприятия.

5. Если период исследования состоит из нескольких промежутков времени, то оценить влияние изменения факторов на изменение показателя взаимодействия можно на каждом промежутке. В этом случае конечное значение фактора на предыдущем интервале является начальным значением для последующего.

Для ответа на первый вопрос воспользуемся алгоритмом Б [3]:

1. Определяются исходные плановые значения факторов (X0) и фактические значения (X1) в определенном периоде исследования.

2. Определяется отклонение фактического значения от планового (Dxi) каждого фактора в исследуемом периоде времени

Dxi = xi1 – xi0, i = 1, . . . , n (n – количество факторов),

где:

хi0 – плановое значение i-го фактора в исследуемом периоде;

хi1 – фактическое значение i-го фактора в исследуемом периоде.

3. Вычисляется влияние отклонения каждого фактора на итоговое отклонение фактического значения показателя взаимодействия от планового значения:

, (n – количество факторов),

при этом общее изменение результирующей функции:

.

4. По полученному значению DYxi определяется, отклонение какого фактора оказало максимальное влияние на отклонение фактического значения ПВ от планового значения.

5. Если период исследования состоит из нескольких промежутков времени, то оценить влияние отклонения фактических значений факторов от плановых значений на отклонение фактического значения ПВ от планового можно на каждом промежутке. В этом случае для каждого промежутка времени необходимо иметь плановые и фактические значения соответствующих факторов. Имея исходные данные необходимо действовать по алгоритму Б.

Далее следует третий этап – выявление узкого места производственной цепочки.

Третий этап контроля: выявление узкого места в цепочке

Во время функционирования производственной цепочки может происходить снижение эффективности ее функционирования.

Снижение эффективности может быть вызвано как деятельностью одного или нескольких предприятий-участников цепочки, так и внешними по отношению к ПЦ воздействиями. Выявить причину снижения интегральной эффективности функционирования производственной цепочки можно на втором этапе анализа.

Но помимо интегральной эффективности в процессе контроля необходимо выявлять узкие места производственной цепочки. Узкое место производственной цепочки может возникнуть по двум причинам:

1. Конкретное предприятие – участник получило либо несопоставимо высокие, либо несопоставимо низкие доходы и таким образом снизило интегральную эффективность ПЦ.

2. Конкретное предприятие – участник представило неверные данные, в результате при проектировании были определены неверные контрольные цифры. Как следствие появилась нестыковка по объемам продукции (полуфабриката в рамках ПЦ).

Для проверки правомерности этих предположений необходимо применить следующий алгоритм.

1. Провести процедуру выявления узкого места ПЦ.

2. Если узкое место не выявлено, делается вывод, что снижение эффективности функционирования ПЦ произошло под воздействием причин, не зависящих от действий самой ПЦ.

Для описания процедуры выявления узкого места ПЦ введем несколько понятий и определений.

Под узким местом цепочки будем в дальнейшем понимать предприятие или несколько предприятий-участников производственной цепочки, деятельность которых понижает эффективность деятельности производственной цепочки.

Для проверки достоверности первого предположения введем так называемый показатель взаимодействия предприятий с поправкой на предприятие j, формула которого выглядит следующим образом:

,

где:

ПВj – показатель взаимодействия с поправкой на предприятие j;

Э – эффективность цепочки с поправкой на предприятие j:

,

где:

;

;

ЭjСР – средняя эффективность предприятий цепочки с поправкой на предприятие j, вычисленная по следующим формулам:

¨  для j = 1:

;

¨  для j = 2, 3, . . . , n-1:

;

¨  для j = n:

;

Экономический смысл ПВj следующий:

Допустим, что в производственной цепочке одно из предприятий (предприятие j) заменено единичным, которое при расчетах всех интегральных показателей не оказывает влияния на общий показатель взаимодействия, то есть данные по этому предприятию в формулы не входят. Далее следует логичное предположение, что, если интегральные показатели, рассчитанные без учета j-го предприятия выше, чем рассчитанные с учетом данных этого предприятия, то j-ое предприятие своей деятельностью снижает интегральные показатели.

Таким образом, рассчитанные для всех предприятий ПВj дают нам возможность оценить какое из предприятий своей деятельностью снижает интегральный ПВ в большей степени. Следовательно, это предприятие и является узким местом производственной цепочки.

Процедура выявления узкого места следующая:

1. Всем предприятиям цепочки присваивается порядковый номер в соответствии с определением ПЦ;

2. Для каждого предприятия вычисляется показатель взаимодействия с поправкой на это предприятие;

3. Показатели взаимодействия, вычисленные в п. 2 сравниваются между собой;

4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и фиксируется номер предприятия, поправка на который произведена при вычислении данного показателя взаимодействия;

5. Предприятие, стоящее под зафиксированным номером является узким местом цепочки.

Для проверки правомерности второй причины необходимо проверить так называемую фактическую сопряженность предприятий в рамках производственной цепочки.

Для оценки соответствия пропускной способности предприятий – участников со своими смежниками в рамках ПЦ рассчитывается коэффициент сопряженности мощностей (КСОП):

,

где:

Мi – мощность i-того предприятия по производству полуфабриката для предприятия (i+1) в рамках производственной цепочки;

Мi+1 – мощность (i+1)-го предприятия по переработке полуфабриката, полученного от предприятия i в рамках производственной цепочки;

РУ(ii+1) – удельный расход продукции i-того предприятия для производства единицы продукции (i+1)-го предприятия в рамках производственной цепочки;

i = 1, . . . , n-1;

n – количество предприятий в ПЦ.

Если Ксоп < 1, то имеются “узкие” места.

Таким образом, в каждом отчетном периоде в цепочке можно выявить узкое место – предприятие, деятельность которого снижает интегральную эффективность функционирования цепочки.

Руководству предприятия совместно с руководством корпорации необходимо выявить причины и источники снижения интегральной эффективности (низкая производительность какого-либо цеха, отсутствие каналов сбыта и др.) и сформировать управляющее воздействие. Для выявления причин и источников снижения интегральной эффективности проводится контроль деятельности конкретного предприятия (узкого места производственной цепочки), который рассматривается ниже.

Методы принятия решения на корпоративное инвестирование

Порядок принятия высшим менеджментом корпорации решения на инвестирование

Последним этапом инвестиционной стратегии корпорации является осуществление инвестиционной программы. В соответствии с конкретной программой высший менеджмент корпорации принимает решение на инвестирование, от которого зависит эффективность управления инвестиционным проектом.

Но для того, чтобы решение на инвестирование было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Процесс и процедура принятия решений имеют комплексную структуру. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

¨  методологию управленческого решения;

¨  методы разработки управленческих решений;

¨  организацию разработки управленческого решения;

¨  оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций по разработке решений.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа и обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность предприятия корпорации независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

¨  техническое развитие;

¨  организация основного и вспомогательного производства;

¨  маркетинговая деятельность;

¨  экономическое и финансовое развитие;

¨  организация заработной платы и премирования;

¨  социальное развитие;

¨  управление;

¨  бухгалтерская деятельность;

¨  кадровое обеспечение;

¨  прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

¨  входящую и исходящую;

¨  обрабатываемую и необрабатываемую;

¨  текстовую и графическую;

¨  постоянную и переменную;

¨  нормативную, аналитическую, статистическую;

¨  первичную и вторичную;

¨  директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения по: стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М. Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов [20]:

¨  возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

¨  выбор критериев, по которым будет принято решение;

¨  разработка и формулировка альтернатив;

¨  выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

¨  утверждение (принятие) решения;

¨  организация работ по реализации решения обратная связь.

Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:

1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения и анализа проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

В этой связи группы показателей для анализа работы предприятия могут быть следующими: политические; социальные; экономические; технические; технологические; организационные.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

¨     общие;

¨     организационные;

¨     запрограммированные;

¨     незапрограммированные;

¨     рациональные;

¨     нерациональные;

¨     вероятностные;

¨     решения в условиях неопределенности;

¨     интуитивные;

¨     на основе компромисса;

¨     альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые наиболее важные решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть:

¨     единоличные;

¨     коллегиальные;

¨     коллективные;

¨     стратегические (перспективные);

¨     тактические (ближайшие);

¨     оперативные.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

¨  стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

¨  бинарное решение ("да" или "нет");

¨  многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

¨  инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

¨     постановка цели или задач;

¨     установление цели решения;

¨     разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

¨     выработка альтернатив;

¨     сравнение альтернатив;

¨     определение риска;

¨     оценка риска (вероятность / серьезность);

¨     принятие решения.

Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 2.12), и, прежде всего, от правильно сформулированной проблемы, которая в свою очередь определяется целью управления и инвестиционной ситуацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.12. Влияние факторов на качество управленческого решения

Анализ альтернатив управленческого решения на корпоративное инвестирование

При принятии управленческого решения зачастую существует возможность выбора одного решения из нескольких так называемых альтернатив. Для формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с наиболее ярко выраженным значением признака.

Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей, основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности можно определить такие характеристики как: величина риска; доходность; срок жизни; периодичность выплат дохода и др.

По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на основании данных которой проводятся дальнейшие вычисления.

На основании данных аналитической таблицы рассчитываются значения искомых интегральных коэффициентов для различных инвестиционных ценностей с учетом групповых весов для каждого из исходных показателей. Для нахождения групповых весов можно использовать следующий алгоритм [5]:

1. Рассчитывается среднее арифметическое каждой группы исходных коэффициентов.

2. В зависимости от величин исходных показателей выбирается число, например 1, которое делится поочередно на все средние арифметические. Полученные частные являются искомыми групповыми весами.

Исходные коэффициенты входят в интегральный показатель по следующему принципу: показатели положительно влияющие на интегральный показатель записываются в числитель, а влияющие отрицательно – в знаменатель.

Таким образом, интегральный показатель альтернативы выглядит следующим образом:

,

где:

ИПAjинтегральный показатель j-той альтернативы;

ai, alгрупповые веса, соответственно для i-той и l-той группы показателей;

kij, kljзначения коэффициента, соответственно i-той и l-той группы для альтернативы j.

После проведения расчетов выбирается альтернатива с наиболее привлекательным значением интегрального показателя. Конечно, данная методика, как и любая другая, не свободна от недостатков, но она позволяет произвести предварительную оценку альтернативы и выработать эффективную стратегию управленческого решения на корпоративное инвестирование.

2.2. Методика оперативного управления запасами корпорации

Создание системы управления запасами

Запасы – это товары, приобретенные для продажи или сырье, используемое для производства продукции с целью ее дальнейшей продажи. Запасы включают в себя [19]:

¨  товарно-материальные запасы (сырье и материалы);

¨  незавершенное производство;

¨  готовую продукцию на складе.

Эффективное управление товарно-материальными запасами (ТМЗ) позволяет:

¨  уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

¨  ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств;

¨  свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и "замораживают" дефицитные денежные средства;

¨  снизить риск старения и порчи товаров;

¨  снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

Запасы сырья предоставляют предприятию свободу в осуществлении закупок. Без них корпорация вынуждена ограничить свою деятельность, закупая сырье и материалы в строгом соответствии с графиком производства. Запасы готовой продукции предоставляют предприятию свободу в составлении производственного плана и маркетинговых мероприятиях.

Необходимые запасы готовой продукции позволяют эффективно удовлетворять потребительский спрос. Если продукции определенного вида временно нет в запасе, то можно потерять нынешние и возможно будущие продажи этому покупателю. Все это заставляет корпорацию поддерживать указанные виды запасов.

Есть несколько преимуществ поддержания повышенного объема запасов: предприятие корпорации может получить экономию времени за счет возможности быстро наладить производство, свободы в осуществлении закупок и быстро выполнять заказы. Короче говоря, предприятие при этом более эластично.

Однако существуют очевидные затраты: общие издержки по содержанию запасов, включая расходы на хранение и перевозку, а также упущенная выгода от средств, вложенных в избыточные запасы, могут быть весьма значительными. Дополнительный ущерб – угроза старения, естественной убыли, усушки и прочее. Поэтому предприятию следует воздерживаться от чрезмерных запасов.

В итоге, запасы должны увеличиваться до тех пор, пока общая экономия превышает общие затраты по содержанию дополнительных запасов.

Управление запасами и товарная политика. Создание системы логистики

При разработке стратегии управления запасами учитывается товарная политика корпорации. Что такое товар? Товар – это физический объект или услуга, а также символические частности и обязательства, которые могут удовлетворять нужды и потребности, принести выгоду покупателю. По этому определению товар рассматривается с точки зрения покупателя.

Покупатель покупает не только товар как физический объект, но и услуги, которые сопутствуют его продаже. Другими словами, покупатель покупает удовлетворение той или иной своей нужды или потребности. Следовательно, можно сказать, что товары материальны, а услуги абстрактны, но и первые, и вторые предназначены для удовлетворения потребностей покупателя и являются предметом изучения в коммерческой логистике [13].

В логистике понятие товар включает в себя фактический товар (в вещественной форме), а услуга – это приемы продвижения товара, стимулирования сбыта, производственные процессы, связанные с улучшением качества продукции и др.

Товар может выражаться в товарной единице, т. е. конкретном специфическом виде продукта. Существуют понятия товарный ассортимент и товарная номенклатура. Первое понятие – это группа товаров, тесно связанных между собой хотя бы одним признаком: общая потребительская группа, общий канал распределения, сходный диапазон цен. Второе понятие – совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых для продажи.

Товарная номенклатура характеризуется тремя показателями: шириной, глубиной и последовательностью (гармоничностью). Ширина товарной номенклатуры – общая численность различных ассортиментных групп, глубина товарной номенклатуры – число видов (вариантов) каждого отдельного товара в каждой ассортиментной группе. Последовательность (гармоничность) товарной номенклатуры означает степень близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения конечного использования, каналов распределения и других показателей.

Решения, принимаемые в рамках товарной политики, должны определять ряд следующих позиций:

¨     номенклатуру товаров;

¨     глубину и ширину ассортиментных групп товаров;

¨     диапазон размеров каждого товара;

¨     качество товара;

¨     модификации товара;

¨     выпуск новых товаров;

¨     стандартизацию товара;

¨     количество каждого вида товаров, выпускаемое за определенный период времени, и др.

Товарная политика формирует запасы продукции на фирмах. Поэтому в коммерческой логистике уместно рассмотреть политику фирм в области управления запасами. В связи с этим обратимся к перспективному методу управления запасами "точно в срок".

"Точно в срок" – это философия, которая может быть применена в логистике ко всем аспектам предпринимательства, включая производство, отгрузки и закупки продукции. Ядром этой философии является точка зрения, что все запасы нежелательны и они должны быть устранены или сведены к минимуму. Традиционная же политика представляет собой систему производства, при которой продукция имеется "на всякий случай" с тем, чтобы можно было удовлетворить непредвиденный на нее спрос. Такая практика очень дорогостоящая по причине содержания большой площади складских помещений для хранения запасов.

Возникает вопрос: строить ли на имеющейся площади корпорации складские помещения для хранения запасов или расширять производственные мощности, а с ними и выпуск продукции. Корпорации, как правило, применяют второй вариант, поскольку метод управления запасами по принципу "точно в срок" связывает всю деятельность в процессе физического производства и распределения. Цель этого метода – производить и отгружать продукцию точно в срок для ее дальнейшего использования. Особое значение для реализации принципа "точно в срок" имеют такие аспекты, как закупки и производство вместе с контролем качества.

Принцип "точно в срок" применяется к закупкам для сокращения или устранения запасов. Предусматривается наличие нужного материала в соответствующем товарно-распределительном центре в требуемое время и доставка его на следующий день после заказа, причем в хорошем состоянии и без потерь.

Принцип "точно в срок" предполагает наличие нескольких надежных поставщиков на длительный срок с гарантией высокого качества обслуживания. Тесное сотрудничество между производителями и поставщиками предусматривает совместную работу в проектировании изделия, обеспечении контроля качества и стабилизированных графиков производства.

Для успешной реализации продукции по этому методу большое значение имеет вид транспортировки и отгрузки. Каждый вид транспортировки, естественно, имеет свои преимущества и недостатки относительно других видов. Например, автотранспорт эффективен при перевозке продукции мелкими партиями из товарно-распределительных центров в соответствии с графиком производства. Поэтому корпорации стали в большей мере использовать автотранспорт, чем железнодорожный транспорт, сохранив за железнодорожным транспортом приоритет по перевозкам на большие расстояния. Просматривается также тенденция некоторых корпораций при использовании метода "точно в срок" к сокращению количества поставщиков и их географическому приближению к своим предприятиям [13].

Назначение и типы запасов

Запасы служат для того, чтобы ослабить непосредственные зависимости между поставщиком, производителем и потребителем. Наличие запасов позволяет обеспечить производство сырьем, поставляемым оптимальными по размеру партиями, а также производить переработку сырья в готовую продукцию партиями оптимального размера.

Запасы сырья ослабляют зависимость поставщика сырья от производителя продукции, запасы готовой продукции ослабляют зависимость производителя этой продукции от ее потребителя, а запасы полуфабрикатов, находящихся в процессе производства, снижают зависимость друг от друга отдельных цехов. На предприятиях, где производство продукции построено таким образом, что материалы обрабатываются отдельными партиями, необходимо наличие межцехового буферного запаса полуфабрикатов.

Запасы подразделяются на следующие типы [13]:

1. Буферный запас организуется между поставщиком и потребителем. Он используется для компенсации задержек, связанных с движением материалов; для ослабления зависимости потребителя от поставщика; для обеспечения возможности закупки продукции, а также ее производства партиями оптимального размера.

2. Запасы готовой продукции служат следующим целям: обеспечению производства продукции партиями оптимального размера;

удовлетворению ожидаемого спроса; компенсации отклонений фактического спроса от прогнозируемого (гарантийного) запаса.

3. Запасы для компенсации задержек связаны с продвижением материальных ресурсов. Обычно определение величины таких запасов не вызывает затруднений, если известно время задержки.

4. Запасы, необходимые для удовлетворения ожидаемого спроса, содержатся для того, чтобы покрыть прогнозируемый спрос. Поскольку величина и время спроса предполагаются известными, то определение таких запасов не вызывает особых затруднений.

5. Гарантийный запас служит для удовлетворения непредсказуемого увеличения спроса. Наличие этих запасов компенсирует отклонение фактического спроса от прогнозируемого.

Практическая реализация концепции логистики связывается с оптимизацией совокупных запасов на фирмах и компаниях. Критерием оптимизации запасов являются издержки: по закупкам, по содержанию запасов, в результате отсутствия продукции и т. д.

К издержкам по закупкам относятся [9]:

¨  издержки по оформлению заказа;

¨  издержки по оформлению договора о поставках и коммуникации с поставщиками;

¨  транспортные издержки, если стоимость транспортировки не входит в стоимость получаемого товара;

¨  издержки по складированию и получению заказа.

Некоторые из них фиксируются в заказе и не зависят от его объема, другие, например, транспортные и складские издержки, находятся в прямой зависимости от величины заказа.

Издержки по содержанию запаса определяются затратами на складское хранение продукции в течение известного времени и непосредственно зависят от объема складируемой продукции. Сюда относятся складские издержки и рентные платежи, если помещение арендуется, или текущие затраты по содержанию складов, принадлежащих производственной единице. К данному виду издержек относятся капитальные издержки. К этой группе относятся также страховые и налоговые издержки.

Страховые запасы поддерживаются как защита от потерь запасов на случай пожара и краж. Запасы облагаются налогами по состоянию на день оценки. Этот уровень не всегда отражает действительное содержание запасов.

К этой же группе издержек относятся потери от разрушения и порчи запасов [9].

Потери в результате отсутствия продукции несет изготовитель в том случае, если он не может удовлетворить спонтанно возникший спрос из-за отсутствия продукции на складе. Эти потери могут быть двух видов:

¨  стоимость потерянных продаж, когда заказчик передает свой заказ другому изготовителю. В данном случае издержки определяются как потери прибыли от предполагаемых затрат;

¨  когда заказчик ожидает выполнения заказа. Продажи не потеряны, а отложены. Однако ожидание может создать дополнительные затраты на оформление заказа, транспортные и складские расходы, когда заказ не может быть выполнен через обычные каналы распределения. Определить эти издержки не составляет труда.

Системы управления запасами

Можно выделить следующие системы управления запасами: с фиксированным размером запаса; с фиксированным интервалом времени между запасами. Остальные системы представляют собой разновидности этих двух систем [19].

Рассмотрим подробно первую систему, которая проста и является своего рода классической. В этой системе размер заказа является постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов до определенного критического уровня – точка заказа.

Эта система основана на выборе размера партии, минимизирующего общие издержки управления запасами. Последние состоят из издержек выполнения заказа и издержек хранения запасов.

Издержки выполнения заказа – это накладные расходы, связанные с реализацией заказа и зависящие от размера заказа. В промышленности эти издержки относят на подготовительно-заключительные операции [13].

Если С0 – издержки выполнения заказа, а q – размер партии, то издержки выполнения заказа на единицу товара составят C0/q.

Для определения годовых затрат выполнения заказа издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара, необходимо умножить на количество товара S, реализованного за год, т. е. [13]:

.                                                   (2.6)

Годовые издержки выполнения заказа уменьшаются при увеличении размера партии, так же изменяются издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара.

Издержки хранения запасов включают в себя расходы, связанные с физическим содержанием товаров на складе, и возможные проценты на капитал, вложенный в запасы. Эти издержки выражаются в процентах от закупочной цены за определенное время (например, 20% за год). Годовые издержки хранения товара измеряются по формуле [13]:

Сu * i * q,

где:

Сu – закупочная цена единицы товара;

i – издержки хранения, выраженные как доля этой цены.

Издержки хранения определяются средним уровнем запасов. При постоянной интенсивности сбыта годовые издержки хранения запасов составляют [13]:

.

Эти издержки при увеличении размера заказа возрастают линейно. Общие годовые издержки управления – это сумма годовых издержек выполнения заказов (формула 2.6) и годовых издержек хранения запасов, т. е. [13]:

.                                       (2.7)

Применяют и другую формулу расчета годовых издержек [13]:

,                                    (2.8)

где:

С1 – цена единицы закупаемого товара.

Кривая общих годовых издержек является весьма пологой вблизи точки минимума. Это говорит о том, что вблизи точки минимума размер запаса может колебаться в некоторых пределах без существенного изменения общих издержек.

Значение размера партии q, минимизирующее годовые издержки управления запасами, называется наиболее экономичным размером заказа и обозначается qопт.

Оптимальный размер партии qопт можно определить исходя из общих годовых издержек по формуле Уилсона [13]:

,

или [13]:

.

Рассмотрим идеальный случай управления запасами. В идеальном случае уровень запасов уменьшается с постоянной интенсивностью, немедленно поступает новый заказ объемом Q. Такого воспроизводства запасов на практике обычно не встречается.

На практике необходимо использовать более сложную модель. Для определения точки заказа необходимо знать временную задержку между моментом подачи заказа и моментом его получения и средний ожидаемый сбыт Sd за время доставки L. Однако этого недостаточно, так как фактический сбыт за время доставки заказа может превысить среднее значение и наступит временная нехватка товара (дефицит). Поэтому при определении точки заказа P к ожидаемому сбыту за время доставки заказа добавляется резервный или страховой запас В.

Точку заказа в этом случае можно определить по формуле [13]:

,

где:

 – средний суточный сбыт.

Формулы (2.7) и (2.8) описывают работу модели с фиксированным размером заказа.

Средний уровень запасов для этой модели составит [13]:

.                                            (2.9)

Имеются и другие системы управления запасами, например система с постоянным уровнем запасов. В этой системе издержки управления запасами в явном виде не рассматриваются, и фиксированный размер заказа отсутствует. Через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки. Максимальный уровень запасов определяется по формуле [13]:

.

Для определения размера заказа применяется одно из двух правил [13]:

где:

В – резервный запас, ед.;

 – средний ожидаемый сбыт, ед. в сутки;

L – время доставки заказа в сутки, сут.;

R – длительность промежутка времени между проверками, сут.;

J – размер наличного запаса в момент проверки ед.;

q0 – заказное количество, ед.

Уровень М, до которого происходит пополнение склада, является минимальным уровнем запасов, при котором обеспечивается определенная защита от дефицита и выполняется принятый план периодических проверок и заказов. Он достигается в том случае, когда в интервале от момента подачи до момента его получения отсутствует сбыт. Размер заказа зависит от величины сбыта после последней проверки. Средний уровень запасов составляет [13]:

.

Размер резервного запаса можно определить, рассматривая распределение сбыта за определенный промежуток времени.

Существует еще одна система управления запасами, называемая системой с двумя уровнями, или Ss-системой. По существу это система с постоянным уровнем запасов, для которой установлен нижний предел размера заказа. В такой системе рассматривается максимальный уровень запасов М, вычисляемый по формуле (2.9), и, кроме того, используется точка заказа, вычисляемая по формуле [13]:

.

Порядок работы можно сформулировать так: если в момент периодической проверки [13]:

J + q0 < Р,

то подается заказ [13]:

q = М – J – q0,

если же [13]:

J + q0 > Р,

то заказ не подается (q0 – заказное количество, единиц).

Рассмотренные три основные системы не являются единственно возможными. Использование той или иной системы зависит от следующих обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

4. Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбираются тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

7. Системы регулирования запасов имеют определенные регулирующие параметры (табл. 2.1) [13].

Таблица 2.1

Регулирующие параметры при управлении запасами

Системы регулирования запасов

Регулирующие параметры

Оценка параметра

1. Система с фиксированным размером заказа

1. Точка заказа

Фиксированный уровень запаса, при снижении, до которого организуется заготовка очередной партии сырья, материалов, топлива, и т. д.

 

2. Размер заказа

Величина партии поставки

2. Система с фиксированной периодичностью заказа

1. Максимальный уровень запаса

Оба параметра постоянные

 

2. Продолжительность периода повторения заказов

Варьируется лишь размер партии

3. Система с двумя фиксированными

1. Максимальный запас

Величина первых двух параметров постоянная,

уровнями без постоянной периодичности заказа, или

2. Точка запаса

Периодичность заказа – величина переменная

(Ss)-система

3. Периодичность заказа

В определенных пределах варьируется и размер закупаемой партии

Оценка запасов и расчет фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов

Значительное влияние на величину финансовых результатов от реализации продукции (работ, услуг) оказывает выбор метода оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов. В соответствии с пунктом 49 Положения "О бухгалтерском учете и отчетности в РФ" [6], определение фактической себестоимости материальных ресурсов, списываемых в производство, разрешается производить одним из следующих методов оценки запасов: по средней себестоимости, по себестоимости первых по времени закупок "ФИФО", по себестоимости последних по времени закупок "ЛИФО".

Метод "ФИФО" – "FIFO" (first in, first out) в переводе с английского языка означает "первый пришел – первый ушел", то есть "первая партия на приход – первая в расход", "ЛИФО" – "LIFO" (last-in, first-out) – "последняя партия на приход – первая в расход".

В некоторых западных странах, например в Англии, применение метода LIFO ограничено в законодательном порядке. Так в Стандартах методов учета запасов и незавершенного производства (Statement Standard Accounting Practice) (SSAP 9), указывается, что метод LIFO не обеспечивает приемлемого соотношения учетных затрат с фактическими затратами отчетного периода и непригоден для внешней отчетности и неприемлем для оценки запасов в целях исчисления налогов [6].

В нашей стране до 1995 года Минфином России многовариантность решения рассматриваемого вопроса была запрещена. В пункте 5 Указаний по заполнению форм квартальной бухгалтерской отчетности в 1994 г. было сказано: "В 1994 г., как и в 1993 г., фактическая себестоимость материальных ресурсов, списываемых в производство, определяется только методом средней себестоимости, описанным в Основных положениях по учету материалов на предприятиях и стройках, приложенных к письму Минфина СССР от 30 апреля 1974 г. 103. Порядок определения фактической себестоимости материальных ресурсов, списываемых в производство иными методами, предусмотренными Положением о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации, будет сообщен дополнительно" [11].

То есть, до 1995 года метод оценки производственных запасов и расчета их фактической себестоимости не следовало включать в число методических элементов учетной политики корпорации.

Пунктом 6 Приложения 2 к приказу Министерства финансов Российской Федерации от 20 декабря 1994 г. №168 «Указания по заполнению форм квартальной бухгалтерской отчетности в 1995 году» было разрешено применять все методы оценки запасов, предусмотренные Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ.

В условиях инфляции метод "ФИФО" ведет к занижению себестоимости и к завышенному сальдо материалов в балансе. Метод "ЛИФО" в тех же условиях завышает себестоимость и занижает остатки материалов в балансе. При выборе того или иного метода расчета фактической себестоимости материалов следует руководствоваться задачами, которые предприятие ставит перед собой в области воспроизводства и финансов. Метод "ЛИФО" позволяет лучше адаптироваться к условиям инфляции и иметь при прочих равных условиях в качестве себестоимости более или менее адекватный реальным рыночным условиям источник простого воспроизводства.

Таким образом, с помощью выбора одного из методов оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов осуществляется управление величиной материальных затрат в себестоимости, от которого во многом зависит управление себестоимостью, а значит и финансовыми результатами.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий влияние выбора варианта учета по одному из внутренних показателей системы формирования финансовых результатов на значение выходных показателей системы. Для рассмотрения используем первый элемент учетной политики – вариант оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов. Проанализируем его влияние на финансовые результаты от реализации продукции. В таблице 2.2 представлены три метода оценки запасов, отпущенных в производство: ФИФО, ЛИФО, средневзвешенной стоимости.

Таблица 2.2

Варианты учета стоимости материалов, отпущенных в производство

 

Кол-во материала

(кг, м, л)

Цена за

единицу

(тыс. руб.)

Метод средневзвешенной

 

ФИФО

 

ЛИФО

Остаток на начало отчетного периода

 

10

 

100

 

1 000

 

1 000

 

1 000

Поступило за отчетный период,

в том числе:

30

 

 

 

6 500

 

6 500

 

6 500

  1 поступление

10

200

2 000

2 000

2 000

  2 поступление

10

150

1 500

1 500

1 500

  3 поступление

10

300

3 000

3 000

3 000

Поступило с учетом остатка

40

 

7 500

7 500

7 500

Отпущено в производство

35

 

6 562,5

6 000

7 000

Остаток на конец

отчетного периода

 

5

 

 

937,5

 

1 500

 

500

Из данных таблицы видно, что наибольшая стоимость материалов, отпущенных в производство, получилась при использовании метода ЛИФО (7000 тыс. руб.), а наименьшая – при использовании метода ФИФО (6000 тыс. руб.). Значение, полученное с помощью метода средневзвешенной стоимости, находится между двумя предыдущими величинами.

Организациям, постоянно имеющим остатки материалов, ставящим цель максимизировать прибыль, выгоднее применять метод ЛИФО, организациям, терпящим убытки и стремящимся их максимально сократить в своей бухгалтерской отчетности, выгоднее применять метод ФИФО.

2.3. Методика оперативного управления затратами и закупками

Оперативное управление затратами

В силу действия феномена редкости (ограниченности всех видов ресурсов) производство без некоторых издержек вообще невозможно. Дело в том, что для удовлетворения всех наличных потребностей ресурсов никогда не бывает достаточно. В силу этого обстоятельства любое решение о производстве чего-либо вызывает необходимость отказа от использования тех же ресурсов для производства каких-то иных вещей. Таким образом, все издержки представляют собой альтернативные издержки. Альтернативные издержки производства являются главным препятствием, с которым сталкивается фирма в процессе реализации своих возможностей максимизации прибыли.

Но это утверждение – лишь первый шаг. Помимо крайне общего утверждения, что производство "всегда чего-то стоит", было бы крайне полезно более точно знать, сколько именно стоит производство того или иного товара при данных обстоятельствах. Между тем вопрос "сколько?" имеет подчас несколько ответов, так как само понятие издержек имеет несколько значений [19].

В число альтернативных издержек, с которыми сталкиваются организации, входят выплаты рабочим, инвесторам, а также владельцам природных ресурсов: все эти выплаты осуществляются с целью привлечь факторы производства, отвлекая их тем самым от альтернативных вариантов применения. В число альтернативных издержек входят платежи, причитающиеся другим поставщикам в качестве компенсации за поставки промежуточных изделий (комплектующих частей и полуфабрикатов) и деловых услуг. Эти издержки можно классифицировать множеством способов. Мы начнем с установления различий между явными и неявными (имплицитными) издержками [19].

Явные издержки – это альтернативные издержки, принимающие форму прямых (денежных) платежей поставщикам факторов производства и промежуточных изделий. В число явных издержек входит зарплата, выплачиваемая рабочим, жалование менеджеров, комиссионные выплаты торговым фирмам, выплаты банкам и другим поставщикам финансовых услуг, гонорары за юридические консультации, оплата транспортных расходов и многое другое.

Как бы ни был этот перечень длинен, все-таки явными издержками не исчерпываются все виды альтернативных издержек. Существуют также неявные издержки. К их числу относятся альтернативные издержки использования ресурсов, принадлежащих владельцам фирмы (или находящимися в собственности фирмы как юридического лица). Эти издержки не предусмотрены контрактами, обязательными для явных платежей, и потому остаются недополученными (в денежной форме). В качестве примера можно привести следующую ситуацию: предприятие использует принадлежащее ему здание, никому ничего за это не платя (экономически тем самым, реализуя свое право собственности), однако при этом оно отказывается от имеющейся у него возможности получения денежных платежей за сдачу этого здания кому-либо в аренду.

Деление издержек на явные и вмененные – один из возможных, но далеко не единственный способ классификации издержек. Еще один метод классификации издержек основывается на учете временных горизонтов, на протяжении которых принимаются те или иные производственные решения.

Для того, чтобы обеспечить выпуск продукции, предприятие осуществляет целый спектр разного рода затрат. Объемы выпуска продукции изменяются в зависимости от изменения объемов этих затрат. Объемы некоторых видов затрат поддаются весьма быстрой корректировке, другие же требуют большего времени. Что касается затрат, корректировка и регулирование которых требует относительно большего времени, то без нарушения общности, можно считать, что именно они определяют размеры фирмы, параметры ее производственных мощностей, то есть физические размеры производственных структур и производительный потенциал машинного парка фирмы. Затраты такого рода относятся к категории постоянных затрат. Издержки, сопряженные с обеспечением постоянных затрат, носят название постоянных издержек (FC, от англ. fixed cost) [6].

Помимо постоянных затрат предприятия несут также переменные затраты, которые могут быть быстро и без особых трудностей подвергнуты изменению в рамках предприятия заданного размера по мере того, как изменяется объем выпуска продукции. Сырье, энергия, оплата труда – вот примеры переменных издержек большинства организаций. От конкретной ситуации зависит, какие затраты являются постоянными, а какие переменными. Затраты, являющиеся для одних фирм переменными, вполне могут для других фирм относиться к категории постоянных. Издержки, связанные с обеспечением переменных затрат, называются переменными издержками (VC, от англ. variable cost) [17].

В сумме постоянные и переменные издержки составляют общие, или валовые, издержки производства (TC, от англ. total cost):

.

Различие между переменными и постоянными затратами является основой для разграничения двух временных горизонтов: краткосрочными временными интервалами и долгосрочными временными интервалами. Краткосрочным является такой временной интервал, на протяжении которого невозможно изменить размеры производственного предприятия, принадлежащего фирме, т. е. количество постоянных затрат, осуществляемых этой фирмой. На протяжении краткосрочного временного интервала изменения в объемах выпуска продукции могут проистекать исключительно от изменений объемов переменных затрат. Что же касается долгосрочного временного интервала, то он представляет собой отрезок времени, достаточный для того, чтобы смогли измениться и объемы постоянных затрат.

Деление издержек на постоянные и переменные имеет большое значение для анализа деятельности предприятия, в частности для принятия решения о закрытии или об объявлении банкротства в случае убыточной деятельности предприятия, а также для определения критического объема производства, т. е. такого объема, при котором все явные издержки будут покрываться выручкой от реализации.

Действующая нормативная база предусматривает два варианта учета затрат на производство.

1. Вариант с подразделением затрат отчетного периода на прямые и косвенные с включением последних после распределения в фактическую калькуляцию единицы продукции (работы, услуги). В регистрах бухгалтерского учета отражается полная фактическая производственная себестоимость объекта калькулирования.

2. Вариант с подразделением затрат отчетного периода на производственные (условно-переменные) и периодические (условно-постоянные). Разделение затрат на условно-переменные и условно-постоянные производится на основании изучения деятельности корпорации:

¨  к условно-переменным относятся все прямые затраты, а также часть накладных расходов, величина которых колеблется в соответствии с объемами производства корпорации;

¨  к условно-постоянным относятся те затраты, величина которых колеблется незначительно, вне зависимости от объемов производства продукции.

Условно-постоянные затраты в конце отчетного периода в полной сумме списываются на уменьшение выручки от реализации продукции (работ, услуг). В калькуляцию продукции эти расходы не включаются. На счетах бухгалтерского учета калькулируется неполная (ограниченная) фактическая производственная себестоимость объекта калькулирования.

Необходимость решения вопроса о выборе способа или базы для распределения косвенных расходов между объектами калькулирования возникает в основном при варианте учета и калькулирования полной себестоимости.

Данный элемент учетной политики не оказывает существенного влияния на финансовые результаты корпорации в целом, но от правильного выбора базы для распределения накладных расходов зависит фактическая себестоимость и, следовательно, финансовые результаты каждого отдельно взятого объекта затрат. А данное обстоятельство очень важно при принятии управленческих решений.

Первый уровень учета затрат предполагает создание финансовой бухгалтерии, обеспечивающей отражение затрат, выпуска готовой продукции и результатов по производственной и финансовой деятельности. На этом уровне решаются проблемы взаимоотношения предприятия с государством, акционерами, банками и другими внешними звеньями экономической инфраструктуры.

Второй уровень учета затрат и калькулирования себестоимости продукции обеспечивает решение внутренних управленческих задач предприятия на основе соизмерения затрат, выпуска и результатов в разрезе изделий, центров ответственности, сегментов деятельности, что возможно лишь в условиях создания и совершенствования управленческой бухгалтерии [19].

В чем же заключается различие между финансовым учетом и управленческим учетом? На наш взгляд, можно выделить несколько основных статей:

1) основные потребители информации;

2) виды систем бухгалтерского учета;

3) свобода выбора;

4) используемые измерители;

5) основной объект анализа;

6) периодичность составления отчетности;

7) степень надежности;

8) временная соотнесенность информации.

Содержание указанных различий по перечисленным областям сравнения раскрыто в таблице 2.3.

Расширение управленческих функций учета привело к изменению аналитической бухгалтерии и превращению ее в управленческую. Основной особенностью управленческого учета является использование его данных в системе управления. Основа управленческого учета – учет затрат, реализации (выпуска) и результата по сегментам деятельности. Сегмент деятельности – это экономическая и информационная единица, в рамках которой регулярно соизмеряются возможности и фактическая их реализация по доходам, расходам и результатам. Сегментами деятельности наряду с традиционными (готовые изделия, центры ответственности, заказы) выступают типы и классы покупателей, каналы распределения, географические зоны реализации, потребность в продукте и др.

Таблица 2.3

Основные сравнительные характеристики финансового и управленческого учета

 

Области сравнения

Финансовый учет

Управленческий учет

1. Основные потребители информации

Лица и организации вне предприятия

Различные уровни управления предприятием

2. Виды систем бухгалтерского учета

Система двойной записи

Любая система, удовлетворяющая информационные потребности управления

3. Свобода выбора

Обязательное следование общепринятым принципам бухгалтерского учета

Основной критерий – пригодность информации

4. Используемые измерители

Денежная единица по курсу, действующему в момент совершения операции

Денежные и натуральные единицы измерения, исчисленные по текущей или будущей стоимости

5. Основной объект анализа

Хозяйственная единица в целом

Степень детализации, необходимая для целей управления

6. Периодичность составления отчетности

Регулярная: ежемесячная, ежеквартальная, ежегодная

Плавающая периодичность, по мере возникновения необходимости

7. Степень точности информации

Требует объективности, историчен по природе

Наравне с проверенной информацией используются оценки и прогнозы

8. Временная соотнесенность информации

Информация об уже свершившихся операциях и хозяйственных актах

Анализ свершившегося и прогноз будущего

Рассмотрим систему взаимосвязей переменных и постоянных затрат и выручки от реализации корпорации (рис. 2.13). Три главные линии показывают зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки от объема производства. Точка К называется точкой критического объема производства ("мертвой" точкой, точкой рентабельности или точкой безубыточности): объем производства, при котором величина выручки от реализации продукции равна ее полной себестоимости. Этот график и многочисленные его модификации используются при анализе и принятии управленческих решений.

Рис. 2.13. Взаимосвязь объема производства, затрат и прибыли

Для наиболее эффективного управления затратами может применяться система "директ-костинг". Можно выделить следующие преимущества этой системы:

1. С помощью директ-костинга происходит установление связей и пропорций между затратами и объемами производства. Используя методы корреляционного и регрессионного анализа, математической статистики, графические методы, можно определять формы зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей; строить сметные уравнения, получать информацию о прибыльности или убыточности производства в зависимости от его объема; рассчитывать критическую точку объема производства; прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов в зависимости от факторов объема или мощности, т. е. решать стратегические задачи управления предприятием.

2. Директ-костинг позволяет руководству заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям и заказам; выявить изделия и виды работ с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их производство. В этом случае разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания переменных расходов на себестоимость конкретных изделий. Система обеспечивает возможность быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

3. В отчете о финансовых результатах, составляемом при системе "директ-костинг", видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции.

В условиях рыночной экономики директ-костинг дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга - продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего предела цены. Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынков сбыта.

Директ-костинг позволяет контролировать изменения удельного веса постоянных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, и, таким образом, их влияние на величину прибыли предприятия особенно хорошо видно.

Благодаря директ-костингу расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа. Не случайно на Западе директ-костинг называют еще "управлением себестоимостью", или "управлением предприятием", чем подчеркивают единство учета, анализа и принятия управленческих решений в этой системе. [2].

Однако организация производственного учета по системе "директ-костинг" связана с рядом проблем, которые вытекают из особенностей, присущих этой системе.

1. Возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку чисто постоянных или чисто переменных расходов не так уж много. В основном расходы полупеременные, а значит, возникают трудности в их классификации. Кроме того, в различных условиях одни и те же расходы могут вести себя по-разному.

2. Противники директ-костинга считают, что постоянные расходы также участвуют в производстве данного продукта и, следовательно, должны быть включены в его себестоимость. Директ-костинг не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт, какова его полная себестоимость. Поэтому требуется дополнительное распределение условно-постоянных расходов, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции или незавершенного производства.

3. Ведение учета себестоимости по сокращенной номенклатуре статей не отвечает требованиям отечественного учета, одной из главных задач которого до последнего времени являлось составление точных калькуляций.

4. Необходимо в ценах, устанавливаемых на продукцию предприятия, обеспечить покрытие всех издержек предприятия.

Таким образом, в условиях рыночных отношений предприятия получают реальную хозяйственную самостоятельность, происходит усложнение условий их функционирования, в связи с этим значительно возрастает роль таких функций управления как анализ и учет. Наиболее высокая степень интеграции учета, анализа и принятия управленческих решений достигается при организации учета затрат по системе "директ-костинг". При использовании данной системы, анализ превращается в составную часть бухгалтерского учета.

Деление затрат на постоянные и переменные сопряжено с известными условностями и трудностями. Так, некоторые затраты являются полупеременными или полупостоянными. Например, это характерно для расходов на содержание и эксплуатацию оборудования и др. Поэтому такие расходы нередко называют условно-постоянными или условно-переменными. Переменные расходы изменяются в разной степени в сравнении с изменением объема производства. Они могут быть пропорциональными (изменяются в той же степени), прогрессивными (изменяются быстрее), дегрессивными и регрессивными (отстают менее или более), скачкообразными и т. п. Тем не менее, особенно в условиях рыночной экономики, данное деление имеет огромное, все возрастающее значение для анализов и прогнозов [19].

К производственным затратам, составляющим производственную себестоимость, в условиях обособления общих и коммерческих расходов, можно отнести следующие статьи расходов (рис. 2.14):

¨  прямые материальные затраты, в том числе сырье и материалы за вычетом стоимости используемых отходов; топливо и энергия на технологические цели, покупные изделия и полуфабрикаты; производственные работы и услуги со стороны, стоимость износа инструментов и специальных приспособлений, другого производственного инвентаря;

¨  прямые расходы по оплате труда с сопутствующими им отчислениями на государственное социальное страхование и обязательное медицинское страхование;

¨  потери от брака;

¨  производственные накладные расходы.

В производственные накладные расходы входят:

¨     затраты на оплату труда производственного управленческого персонала, контролеров и других работников, выполняющих общепроизводственные функции; оплату сверхурочных работ, простоев и т. п.;

¨     социальные расходы и льготы для производственного персонала;

¨     расходы на охрану труда и технику безопасности;

¨     расходы на ремонт и эксплуатацию оборудования, производственных помещений;

¨     расходы на износ инструмента и инвентаря общего производственного назначения;

¨     расходы на отопление, освещение, водоснабжение, силовую энергию, используемые в производственных целях; амортизация производственных зданий, сооружений и оборудования;

¨     арендная плата и страховые выплаты за имущество, используемое в производственных целях;

¨     вспомогательные материалы общепроизводственного назначения и другие расходы, связанные с производством продукции (работ, услуг).

Периодические расходы подразделяют на административные и коммерческие (рис. 2.14). К ним относится существенная часть общей массы расходов на управление, обслуживание производства, сбыт продукции, которая зависит не от объема производства и продажи, а от организации производственно-коммерческой деятельности, деловой политики администрации, продолжительности отчетного периода, структуры организации и других факторов.

В общие управленческие и коммерческие расходы, не связанные непосредственно с производственным процессом и потому не включаемые в производственную себестоимость продукции (работ, услуг), входят следующие затраты предприятия:

¨  административно-управленческие расходы; содержание общехозяйственного персонала, не связанного с производственными процессами, включая отчисления на социальное и медицинское страхование, социальные льготы и пр.;

¨  амортизационные отчисления, расходы на капитальный, текущий ремонт зданий, сооружений, оборудования, машин и приборов управленческого и общехозяйственного назначения;

¨  арендная плата за конторские помещения и конторское оборудование, другие основные средства управленческого и общехозяйственного назначения, не предназначенные для использования в производстве;

¨  содержание конторских помещений, включая расходы на освещение, отопление, уборку, охрану, транспортное обслуживание и связь;

¨  расходы на получение, обработку и размножение управленческой и коммерческой информации;

¨  расходы по сбыту и реализации продукции, включая транспортные расходы, комиссионные, расходы на рекламу, использование рынка и др.;

¨  проценты по краткосрочным кредитам банка и другим краткосрочным займам;

¨  расходы по имущественному и личному страхованию в сбытовой и управленческой деятельности;

¨  другие общие управленческие, коммерческие и общехозяйственные расходы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2.14. Один из способов деления затрат на периодические

и условно-переменные

В связи с вышесказанным, наиболее простым способом деления затрат на условно-переменные и условно-постоянные является деление их по признаку "прямые – накладные", когда все прямые затраты относятся к условно-переменным, а все накладные – к условно-постоянным. Но зачастую такое деление дает неверное представление о структуре затрат корпорации, так как в число накладных включаются, например, расходы связанные с износом и ремонтом малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и производственного инвентаря, используемых в производстве, хотя нормы расхода по инструментам устанавливаются в зависимости от объема работ.

При проведении детального анализа перечня накладных расходов, относимых на себестоимость продукции, можно выделить и другие статьи расходов, которые во многом зависят не от временного интервала, а от объема производимых работ, то есть являются условно-переменными. К таким статьям в частности относятся:

¨  затраты по перевозке работников к месту работы и обратно;

¨  расходы по подготовке объектов строительства к сдаче и др.

С другой стороны не все прямые затраты могут быть причислены к условно-переменным. Например, сумма амортизации основных средств является постоянной во времени величиной и не зависит от объемов производства. Поэтому, в целях более детальной структуризации расходов, представляется целесообразным проводить корректировку прямых и накладных расходов для уточнения сумм, подлежащих перераспределению и включению в состав условно-постоянных и условно-переменных расходов соответственно. В частности это можно сделать с помощью табл. 2.4.

Оценка эффективности затрат

Оценка эффективности затрат позволяет определить удельную прибыль, полученную на единицу затрат. Поскольку анализируются различные виды затрат, появляется возможность определить направление оптимизации затрат корпорации. При проведении анализа на основе данных, полученных по системе "директ-костинг", можно рассчитать эффективность как переменных так и постоянных затрат.

Для оценки эффективности затрат рассчитываются следующие показатели [7].

Эффективность условно-переменных затрат показывает, насколько изменится валовая прибыль при изменении условно-переменных затрат на 1 ден. ед.:

,

где:

ЭПЕРЗ – эффективность переменных затрат;

ВП – валовая прибыль;

ЗПЕР – переменные затраты.

Данный показатель можно преобразовать к виду:

,

где:

ВР – выручка от реализации нетто.

Таблица 2.4

Расчет суммы постоянных затрат корпорации

№ п/п

Наименования показателей

Источник информации

1

Сумма накладных расходов

Журнал-ордер №10, строка 78 "Всего по счету 26"

2

Накладные расходы, не включаемые в состав постоянных затрат, всего

в том числе:

Журнал-ордер №10 сумма строк 30, 37, 40, 41, 43, 44 по графе 28

 

отчисления на социальные нужды от расходов на оплату труда рабочих, не занятых на основном производстве

 

 

износ и расходы по ремонту малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и производственного инвентаря, используемых в основном производстве

 

 

износ и расходы, связанные с ремонтом, содержание и разборкой временных (нетитульных) сооружений, приспособлений и устройств

 

 

расходы по благоустройству производственных помещений

 

 

расходы по подготовке объектов строительства к сдаче

 

 

затраты по перевозке работников к месту работы и обратно

 

3

Налог на пользователей автодорог

Расчеты по налогу, Главная книга, Журнал-ордер №10

4

Износ основных средств

Оборот по кредиту счета 02 в корреспонденции со всеми счетами учета за исключением счета 26

 

Итого постоянных затрат

= 1 – 2 – 3+4

Такое преобразование позволяет проанализировать выручку от реализации и определить какая максимальная доля выручки может быть использована на компенсацию условно-постоянных расходов.

Эффективность постоянных затрат иллюстрирует степень отдаления предприятия от точки безубыточности:

,

где:

ЭПОСТЗ – эффективность постоянных затрат;

ПОСНД – прибыль от основной деятельности;

ЗПОСТ – постоянные затраты.

Совокупная эффективность затрат показывает, сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 ед. текущих затрат:

,

где:

ЭЗ – эффективность всех затрат;

З – сумма переменных и постоянных затрат.

Балансовая эффективность расходов показывает, какую балансовую прибыль получило предприятие, произведя все расходы:

,

где:

ЭРБ – балансовая эффективность затрат;

БП – балансовая прибыль;

Р – все расходы корпорации в отчетном периоде.

Чистая эффективность расходов показывает, какую чистую прибыль получило корпорация, произведя все расходы:

ЭРЧ = ,

где:

ЭРЧ – чистая эффективность расходов;

П – чистая прибыль корпорации.

Точка безубыточности показывает, какую минимальную сумму предприятие должно получить при реализации продукции, чтобы компенсировать все свои затраты:

,

где:

ТБ – точка безубыточности.

Оперативное управление закупками

Стандартные функции подразделения, отвечающего за закупки необходимых предприятию товаров и материалов, обычно предполагают:

¨     ведение картотеки предложений потенциальных поставщиков;

¨     отслеживание поступающих от других подразделений требований (заявок) на приобретение;

¨     составление плана закупок в соответствии с заключенными договорами и долгосрочными контрактами;

¨     выбор конкретного поставщика и формирование заказа на поставку;

¨     регистрацию документов, на основании которых производится закупка (счета, договоры, контракты, гарантийные письма);

¨     оформление доверенностей на получение, распределение МЦ по складам;

¨     контроль состояния договоров и платежных документов на приобретение (оплачено/не оплачено/просрочено);

¨     получение различных отчетов в разрезе отслеживаемой номенклатуры, партий, групп и используемых систем классификации.

Отличительные особенности реализации задачи управления закупками [9]:

¨  использование в документах на закупку как товарных, так и нематериальных позиций (услуг);

¨  учет партий закупаемых товаров, отслеживание сроков хранения, сроков действия лицензий и сертификатов;

¨  поддержка различных валют и международных закупок;

¨  учет таможенных пошлин, транспортных и прочих затрат при вычислении учетной стоимости конкретных закупаемых изделий;

¨  учет возвратов по рекламации;

¨  автоматизированное распределение товаров по складам;

¨  автоматическое формирование приходных складских ордеров по группе накладных;

¨  формирование платежных документов на оплату по документам-основаниям;

¨  формирование доверенностей на получение материальных ценностей;

¨  получение сведений о документах-основаниях по выбранным контрагентам с помощью "карточки поставщика".

Планирование затрат, плановая калькуляция себестоимости служат отправной точкой для организации всего производственного процесса. Учет затрат, контроль за соблюдением норм расхода, своевременно проведенные ремонтные работы, маркетинговые услуги, грамотное техническое и экономическое управление предприятием – пути достижения необходимых результатов деятельности предприятия.

Система должна решать следующие задачи [14]:

¨  планирование прямых затрат на единицу выпускаемой продукции по всей номенклатуре на основании нормативов;

¨  формирование смет накладных расходов;

¨  распределение накладных расходов на единицу выпускаемой продукции;

¨  учет затрат по статьям бюджетов и калькуляции, объектам аналитики, местам возникновения затрат и т.д.;

¨  учет и распределение накладных расходов по объектам аналитического учета;

¨  учет и списание брака;

¨  учет и распределение расходов будущих периодов и предстоящих платежей;

¨  учет затрат в обслуживающих производствах и хозяйствах и др.


3. Теоретико-методологигческие положения оперативного управления финансами

2.1. Методика оперативного управления дебиторской задолженностью

Общее понятие дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность – суммы, которые покупатели должны предприятию. Эта задолженность образуется во время реализации и превращается в денежные средства по истечении определенного времени.

На уровень дебиторской задолженности основное влияние оказывают макроэкономические условия и принятая фирмой политика предоставления кредита и инкассации. Предоставление кредита является одним из многих факторов, под воздействием которых изменяется спрос на продукцию корпорации.

Под управлением дебиторской задолженностью понимаются следующие действия:

¨  определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции.

¨  анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты.

¨  контроль расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным задолженностям.

¨  определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.

¨  задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств.

¨  прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Политика предоставления кредита и инкассации включает в себя принятие решений по следующим вопросам:

¨  кому предоставлять кредит при условии допустимого уровня риска;

¨  контроль за балансом дебиторской и кредиторской задолженности;

¨  срок кредита;

¨  величина предоставляемой скидки;

¨  уровень допустимых расходов при возникновении просроченной и безнадежной дебиторской задолженности, а также при возможном использовании факторинга.

Анализ динамики развития, а также реестра старения существующей дебиторской задолженности служит основой для введения поправок в принятую политику кредита и инкассации и, в частности, дает информацию для прогноза поступлений денежных средств в ближайшем будущем.

При оперативном управлении дебиторской задолженностью могут применяться различные методы, основными из которых являются:

¨  создание клиринговых центров, если количество взаимных обязательств по продукции больше трех;

¨  продажа задолженности, когда корпорация имеет поддержку банка;

¨  использование ценных бумаг, когда количество взаимных обязательств не превышает трех;

¨  залоговые механизмы, применяются в случае простых давальческих схем.

Рассмотрим эти методы более подробно.

Отраслевые клиринговые центры

Клиринговая деятельность – деятельность по определению взаимных обязательств (сбор, сверка, корректировка информации по сделкам с ценными бумагами и подготовка бухгалтерских документов по ним) и зачету по поставкам ценных бумаг и расчетам по ним. В мировой практике различают межбанковский клиринг, клиринг валютный и клиринг товарный.

Клиринг на биржевом рынке имеет специфику, связанную с типом самой биржи и проводимыми на ней операциями. Наряду с существовавшими товарными и фондовыми биржами, появились фьючерсные биржи, на которых ведется торговля финансовыми инструментами, охватывающими как фондовые, так и товарные рынки.

С этой точки зрения подход к организации систем клиринга на рынках реальных товаров и ценных бумаг, и рынке фьючерсных операций имеет определенные различия и, в то же время, одинаковую сущность.

Принципы функционирования клиринговых палат

Функции клиринговой палаты определены самим процессом клиринга, состоящего из двух основных частей, которые можно условно разделить на операционную и финансовую.

Функции операционной части процесса клиринга

В рамках операционной части клиринговая палата организует обработку данных, полученных по результатам торгов.

В рамках финансовой части выполняет функции, заключающиеся в аккумулировании денежных средств в специальные фонды, обеспечивающие гарантии исполнения обязательств сторон по заключенным сделкам и финансовую целостность рынка.

Операционная часть содержит в себе три функции:

¨  вхождение на рынок (фиксация сделок);

¨  сверка и сопоставление параметров сделок;

¨  регистрация сделок и взаимоучет открытых позиций.

Фиксация сделок – это процесс первичной обработки информации о сделках, поступающей непосредственно от участников торгов или по иным каналам связи из торгового зала, заключающийся в подготовке данных для сверки сделок.

Сверка сделок следует после процесса фиксации и заключается в сопоставлении параметров сделки, так называемых ключевых элементов. Трудно переоценить важность введения эффективной и строгой системы своевременной сверки сделок. Отсутствие такой системы существенно увеличивает риск срывов в процессе совершения сделок.

Чем больше времени проходит между заключением сделки и успешной сверкой условий, тем больше вероятность дорогостоящих ошибок. К примеру, на рынке ценных бумаг один из основных доводов в пользу создания системы сверки – необходимость уменьшить высокий уровень срывов сделок для многих глобальных инвесторов. Срыв сделки происходит в том случае, когда ценные бумаги и/или деньги не переходят из рук в руки в день исполнения сделки.

Даже в условиях внутреннего рынка отсутствие надежной системы сверки может привести к существенным срывам. Отсутствие систем сообщения о сделках и средств ликвидации ошибок может привести к цепной реакции сорванных сделок, расторжению договоров и тем самым к потерям для участников рынка. Излишние затраты возникают также при ликвидации несверенных сделок. Надежная сверка предоставляет всем участникам возможность улучшить управление активами и избежать многих рисков.

Сверка сделок существенно уменьшает риск и в глобальной, и во внутренней торговле. Как бы не выполнялась сверка – вручную или компьютером – должно быть установлено совпадение всех ключевых элементов сделки. В их число должны входить:

¨  рынок, на котором заключена сделка;

¨  дата заключения сделки;

¨  объектом сделки;

¨  количество товара, единица измерения;

¨  цена и валюта сделки;

¨  противоположная сторона и брокер;

¨  поручение покупки/продажи;

¨  условия сделки;

¨  дата исполнения.

В некоторых странах каждой сделке присваивается идентификационный номер.

После осуществления сверки клиринговая палата проводит взаимозачет открытых позиций каждого из участников торгов и информирует их о его результатах. В результате, определяются участники-должники клиринговой палаты и участники, которым должна клиринговая палата.

Завершающим этапом является регистрация сделок, когда сделка подтверждена всеми участвующими в ней сторонами, сверена и внесена в единую базу данных. После регистрации сделка считается состоявшейся.

Функции финансовой части процесса клиринга

Большое значение в системе клиринга имеет финансовая часть этого процесса. Она представляет собой совокупность действий, при которых клиринговая палата рассчитывает величину денежных средств, соответствующих количеству заключенных сделок и отображающую величину риска членов Клиринговой палаты, приходящуюся на каждого из них, когда они имеют обязательства перед Клиринговой палатой. Финансовая часть характеризуется и совокупностью обязательств самой Клиринговой палаты, когда она выступает гарантом по отношению к участникам клиринга. Финансовая часть содержит в себе четыре основных функции:

¨  аккумуляция первоначальной маржи (депозита);

¨  аккумуляция переменной маржи и платежи по расчетам;

¨  управление риском и информационные системы для отслеживания финансовой целостности участников клиринга;

¨  гарантийные фонды и право на их использование.

Каждая клиринговая палата сама определяет требования к участникам в отношении внесения первоначальной маржи. От того насколько высоко устанавливаются размеры маржи, зависит баланс между целостностью (надежностью) рынка и его ликвидностью. Если требования к размеру маржи слишком малы, то каждый случай риска неисполнения представляет проблему. Если они слишком велики, цена пользования рынком будет слишком велика, что приведет к сокращению числа участников торгов и ликвидности рынка.

Переменная маржа вносится или может быть получена участником торгов при изменении цен на фьючерсном рынке по итогам каждой торговой сессии. Первоначальная маржа является выигрышем или проигрышем участника фьючерсных торгов при колебании рыночных цен.

Переменная маржа по итогам торговой сессии исчисляется по следующим формулам:

По = Ст – Со,

где:

По – переменная маржа по позиции, открытой в ходе торговой сессии;

Ст – стоимость контракта по котировочной цене данной торговой сессии;

Со – стоимость контракта в момент открытия позиции.

Пт = Ст – Сп,

где:

Пт – переменная маржа по позиции, остававшейся открытой в ходе торговой сессии;

Ст – стоимость контракта по котировочной цене данной торговой сессии;

Сп – стоимость контракта по котировочной цене предыдущей торговой сессии.

Пз = Сз – Сп,

где:

Пз – переменная маржа по позиции, закрытой в ходе торговой сессии путем заключения контракта с противоположной позиции;

Сз – стоимость контракта, заключенного с противоположной позиции;

Сп – стоимость контракта по котировочной цене предыдущей торговой сессии.

Если переменная маржа, исчисленная по вышеуказанным формулам положительна, то она вносится продавцом в пользу покупателя; если отрицательна, – то покупателем в пользу продавца.

Большое значение в клиринговой системе придается сохранению финансовой целостности рынка и мероприятиям по управлению риском невыполнения своих обязательств участником Клиринговой палаты. Клиринговую систему нередко называют системой с разделением риска между ее участниками, когда по обязательствам одного несут ответственность все члены системы, пропорционально их доле участия. Под сохранением финансовой целостности рынка следует понимать возможность клиринговой палаты покрыть убытки одним членам системы клиринга, возникающие в результате невыполнения своих обязательств по сделкам другими членами. Для этого все клиринговые палаты создают специальные Гарантийные фонды, формируемые из вступительных взносов своих членов.

Клиринговая палата выполняет обязательство продавца или покупателя, неспособного исполнить свои обязательства, в том числе и из средств гарантийного фонда. Уверенность в том, что клиринговая палата выполнит контрактные обязательства, позволяет участникам торгов вести торги, не заботясь о репутации или достаточности капитала партнеров по сделкам. Контрактные обязательства заключаются с клиринговой палатой, а не друг с другом. Это уменьшает затраты на совершение сделок и позволяет фьючерсным рынкам эффективно действовать.

Кроме складывающихся из взносов членов финансовых ресурсов, клиринговая палата должна иметь и другие источники средств, такие, как депозиты членов, ликвидное обеспечение, банковские линии и возможность при необходимости требовать внесения дополнительных средств от членов. Возможность выдерживать финансовые удары, очевидно, является важнейшей для системы, но она также поощряет участие и увеличивает доверие членов. В некотором смысле финансовая мощь клиринговой организации позволяет избегать некоторых проблем до того, как они в действительности возникнут.

При внесении финансовых ресурсов в клиринговый фонд с членов должны быть потребованы суммы в соответствии с финансовым риском, который их участие привносит в систему. Степень риска обычно определяется путем анализа сделок и деятельности кандидата.

Гарантии вступают в силу, как только успешно завершается процесс сверки. По утвержденным сделкам, например, гарантии могут существовать с момента сверки и ввода в систему. Другие сделки подпадают под действие гарантий немедленно по завершении сверки, в то время как сделки, по которым возникли вопросы, гарантируются немедленно по исправлении.

Система гарантий может также применяться к неисполненным в назначенный день сделкам по любой причине, включая нарушение обязательств членом системы. Для сохранения целостности рынка клиринговая система должна предоставлять гарантии и на этот случай. И это может оказаться основным испытанием полезности и эффективности клиринговой системы.

Одним из мероприятий, проводимым клиринговой палатой в целях снижения риска, является "ограничение позиций". Клиринговые палаты вводят ограничения для своих членов по количеству открываемых позиций отдельным членом, по совокупному объему обязательств, принимаемых на себя одним членом.

Процедура взаиморасчетов в Клиринговой палате

Процедура взаиморасчетов состоит из следующих этапов:

¨  учет и контроль перечисления средств между участниками Клиринговой палаты, распределение средств с собирательного счета между участниками;

¨  обеспечение сбора средств от продажи продукции на собирательный счет палаты;

¨  обеспечение расчетов и взаиморасчетов между участниками;

¨  обеспечение расчетов по обязательному личному страхованию клиентов, страховыми компаниями и другими организациями;

¨  рассмотрение и принятие решений по спорным вопросам, конфликтам, претензиям участников в части расчетов и взаиморасчетов по выручке.

Продажа дебиторской задолженности

Факторинг

Факторинг – это покупка банком или специализированной факторинговой компанией денежных требований поставщика к покупателю и их инкассация за определенное вознаграждение [18].

Суть факторинга состоит в том, что факторинговая компания (или фактор-фирма) покупает у своих клиентов их платежные требования к покупателям на условиях немедленной оплаты 80-90% стоимости отфактурованных поставок и уплаты остальной части, за вычетом комиссионных и процентов за кредит в строго определенные сроки, независимо от поступления выручки от покупателей. Разумеется, поступающий затем платеж от покупателя зачисляется на счет фактор-компании.

В соответствии с Конвенцией о международном факторинге, принятой в 1988 г. Международным институтом унификации частного права, операция считается факторингом в том случае, если она удовлетворяет хотя бы двум требованиям из четырех [18]:

¨  наличие кредитования в форме предварительной оплаты долговых требований;

¨  ведение бухгалтерского учета поставщика, прежде всего учета реализации;

¨  инкассирование его задолженности;

¨  страхование поставщика от кредитного риска.

В мировой практике договор факторинга применяется давно и довольно активно. Самый передовой опыт зарубежных стран, по мнению современных правоведов, был использован при составлении нового российского Гражданского кодекса и включен в него.

Договор факторинга охватывает довольно широкий круг разнообразных отношений. При этом юридическую сущность обязательств по данному договору составляет известная обязательственному праву уступка денежного требования (цессия). Однако отношения факторинга, сочетающие в себе элементы договоров займа и кредита, а иногда и договора возмездного оказания финансовых услуг, имеют гораздо более сложный и многогранный характер (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.1. Схема операции факторинга

Анализ содержания возникающих между участниками цессии и факторинга отношений не допускает возможности говорить о том, что обязательства по предоставлению кредитно-финансовых услуг по договору факторинга являются частным случаем уступки требования.

Форфейтинг

Форфейтинг обладает существенными достоинствами, что делает его привлекательной формой среднесрочного финансирования [18]. Основным достоинством этой формы является то, что форфейтер берет на себя все риски, связанные с операцией. Кроме того, ее привлекательность возрастает в связи с отказом в некоторых странах от фиксированных процентных ставок, хроническим недостатком во многих развивающихся странах валюты для оплаты импортируемых товаров, ростом политических рисков и некоторыми иными обстоятельствами.

Форфейтинг – одна из новых форм кредитования внешней торговли, который появился под влиянием быстрого роста экспорта дорогостоящего оборудования с длительным сроком производства, усиления конкурентной борьбы на мировых рынках и повышения роли кредита в развитии мировой торговли и представляющий собой кредитование экспортера путем покупки векселей или других долговых требований. Это форма трансформации коммерческого кредита в банковский [18].

Продавцом при форфейтинге обычно выступает экспортер, выполнивший свои обязательства по контракту и стремящийся инкассировать расчетные документы импортера с целью получить наличные средства. В качестве покупателя (форфетера) обычно выступает банк или специализированная компания. Покупатель (банк) берет на себя коммерческие риски, связанные с неплатежеспособностью импортеров без права регресса (оборота) этих документов на экспортера.

Если импортер не является первоклассным заемщиком, пользующимся несомненной репутацией, форфетер требует по приобретаемым долговым обязательствам безусловную гарантию банка страны импортера. Форфетер приобретает долговые требования за вычетом процентов за весь срок, на который они выписаны. Тем самым экспортная сделка превращается в наличную.

Форфетер может хранить купленные документы у себя. В этом случае затраченные им средства рассматриваются как капиталовложения. Но он может продать их другой форфейтинговой фирме также на безоборотной основе. С наступлением срока платежа конечный держатель документов предъявляет их в банк для оплаты.

Для проведения особо крупных сделок форфетеры образуют консорциумы. Форфейтинг как метод трансформации коммерческого кредита в банковский представляет для экспортера ряд преимуществ:

¨  ускоряет поступление средств за экспортируемый товар, а значит и оборот всего капитала;

¨  освобождает от риска неплатежа, от валютного риска;

¨  упрощает баланс предприятия за счет частичного освобождения от дебиторской задолженности;

¨  освобождает от рисков, связанных с колебанием процентных ставок.

Недостатки для экспортера сводятся к возможным относительно более высоким расходам по передаче рисков форфетеру. Рассматривая условия форфейтинговой сделки, основное внимание следует обращать на механизм погашения, валюту, дисконтирование, виды форфетируемых документов, банковскую гарантию и т. д.

Преимущества и недостатки форфейтингового финансирования

Из вышесказанного следует вывод, что форфейтинг является достаточно гибким инструментом международных финансов. Однако для него характерно несколько ограничений:

¨  экспортер должен быть согласен продлить срок кредита на период от 6 месяцев до 10 лет и дольше;

¨  экспортер должен быть согласен принимать погашение долга сериями;

¨  если импортер не является государственным агентом или международной компанией, возврат долга должен быть безусловно и безотзывно гарантирован банком или государственным институтом, приемлемым для форфейтера.

В целом же данный инструмент обладает как преимуществами, так и недостатками для всех, кто им пользуется [18].

Преимущества для экспортера

1)        Предоставление форфейтинговых услуг на основе фиксированной ставки.

2)        Финансирование за счет форфейтера без права регресса на экспортера.

3)        Возможность получения наличных денег сразу после поставки продукции или предоставления услуг, что благотворно отражается на общей ликвидности, снижает объем банковских займов, дает возможность реинвестирования средств.

4)        Отсутствие затрат времени и денег на управление долгом или на организацию его погашения.

5)        Отсутствие рисков (все валютные риски, риски изменения процентных ставок, а также риск банкротства гаранта несет форфейтер).

6)        Простота документации и возможность быстрого оформления вексельных долговых инструментов.

7)        Конфиденциальный характер данных операций.

8)        Возможность быстро удостовериться в том, что форфейтер готов финансировать сделку, оперативно согласовать условия сделки.

9)        Возможность заранее получить от форфейтера опцион на финансирование сделки по фиксированной ставке, что позволяет экспортеру заранее подсчитать свои расходы и включить их в контрактную цену, рассчитать другие итоговые цифры.

Недостатки для экспортера

1)        Необходимость подготовить документы таким образом, чтобы на самого экспортера не было регресса в случае банкротства гаранта, а также необходимость знать законодательство страны импортера, определяющее форму векселей, гарантий и аваля.

2)        Возможность возникновения затруднений в случае, если импортер предлагает гаранта, не устраивающего форфейтера.

3)        Более высокая, чем при обычном коммерческом кредитовании, маржа форфейтера.

Преимущества для импортера

1)        Простота и быстрота оформления документации.

2)        Возможность получения продленного кредита по фиксированной процентной ставке.

3)        Возможность воспользоваться кредитной линией в банке.

Недостатки для импортера

1)        Уменьшение возможности получить банковский кредит при пользовании банковской гарантией.

2)        Необходимость платить комиссию за гарантию.

3)        Более высокая маржа форфейтера.

4)        Возможность возникновения трудностей с оплатой векселя как абстрактного обязательства в случае поставки некондиционных товаров или невыполнения экспортером каких-либо иных условий контракта.

Преимущества для форфейтера

1)        Простота и быстрота оформления документации.

2)        Возможность легко реализовать купленные активы на вторичном рынке.

3)        Более высокая маржа, чем при операциях кредитования.


Недостатки для форфейтера

1)        Отсутствие права регресса в случае неуплаты долга.

2)        Необходимость знания вексельного законодательства страны импортера.

3)        Ответственность за проверку кредитоспособности гаранта.

4)        Необходимость нести все процентные риски до истечения срока векселей.

5)        Невозможность совершить платеж раньше срока.

Преимущества для гаранта

1)        Простота оформления сделки.

2)        Получение комиссии за свои услуги.

Недостаток для гаранта

Он один, но очень важный, и заключается в том, что гарант принимает на себя абсолютное обязательство оплаты гарантируемого им векселя.

Применение ценных бумаг для взаимной расшивки неплатежей

Вексельные кредиты

Вексельно-кредитные операции в банке начинаются с получения клиентом вексельного кредита. Этот кредит может быть получен в форме учета векселей и в форме специального ссудного счета под залог векселей. При этом они делятся на единовременные и постоянные [18].

Кредиты по учету векселей могут быть предъявительскими и векселедательскими. Предъявительский кредит открывается клиенту для учета передаваемых им банку векселей. Под векселедательский кредит клиент выдает свои векселя, которыми рассчитывается за поставленные товары и услуги. Получатели таких векселей затем представляют их в свои банки, которые, в свою очередь, пересылают их в банк векселедателя для погашения за счет открытого кредита. Вексельные кредиты обычно выдаются банками клиентам, у которых в них открыты расчетные (текущие) счета.

Векселедательский кредит может иметь и другие формы. Например, векселедатель выставляет на банк вексель, который последний заранее акцептует. Такой кредит называется акцептным. Банк оплачивает предъявленный вексель либо из покрытия, предоставляемого клиентом, либо за счет открытого кредита [18].

Возможен вариант выдачи банком в рамках кредита простых векселей на имя клиента. Как правило, такие векселя выписываются со сроком оплаты "через столько-то дней после предъявления" или "по предъявлении не ранее определенной даты". Удобство этого вида кредита для банка состоит в том, что при его выдаче не происходит реального движения денег.

При рассмотрении возможности открытия вексельного кредита банк оценивает платежеспособность клиента. Для этого в банк представляются финансовые документы предприятия, описание его основных и оборотных фондов, информация о наличии в прошлом просроченной задолженности, производственно-хозяйственные планы, страховые полисы, если они есть, устав предприятия. Банк может использовать данные о предприятии, полученные от других банков и специальных фирм. Если предприятие раньше допускало свои векселя до протеста, то получить вексельный кредит ему будет проблематично.

Векселя и в предъявительских, и в векселедательских кредитах принимаются к учету только в размере свободного остатка кредита.

При учете векселей банк взимает учетный процент, ставка которого устанавливается самим банком. Учетный процент или дисконт рассчитывается по следующей формуле [18]:

,

где:

С – сумма дисконта;

К – сумма (номинал векселя);

Т – срок от даты учета векселя до даты его погашения;

П – учетная ставка банка (в долях единицы).

Соответственно, на руки векселедержатель получит сумму (М) [18]:

.

Сложнее ситуация, когда векселедержатель оценивает выгодность учета в банке векселя, в сумму которого включены или на сумму которого начисляются проценты. В этом случае сумма к выдаче следующая [18]:

,

где:

Ко – номинальная сумма векселя, на которую начисляются проценты;

b – время обращения векселя;

I – процентная ставка (годовых) в долях единицы.

Залоговые операции

Залог

В хозяйственной практике широко распространены залоговые операции. Залоговые операции регулируются Законом РФ "О залоге". Залог тракторов, прицепов и т. п. осуществляется в соответствии с Правилами регистрации залога тракторов, прицепов к тракторам, самоходных дорожно-строительных и иных машин, регистрируемых органами Министерством сельского хозяйства Российской Федерации. В основе залоговых операций лежат следующие основные положения [18].

1. Залоговое право на имущество переходит вместе с ним к любому новому приобретателю данного имущества.

2. Гарантией выполнения требований кредитора-залогодержателя является только определенное имущество должника.

3. Кредитор-залогодержатель обладает правом в случае неисполнения должником обязательств получить удовлетворение за счет заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами.

4. Залог допускается в отношении как движимого, так и недвижимого имущества (ипотека). Предметом залога могут быть также имущественные права.

Залог – способ обеспечения обязательства, при котором кредитор-залогодержатель приобретает право в случае неисполнения должником обязательства получить удовлетворение за счет заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами за изъятием, предусмотренным законом. Залогом может быть обеспечено действительное требование, в частности вытекающее из договора займа, в том числе банковской ссуды, договоров купли-продажи, имущественного найма, перевозки грузов и иных договоров. Это означает, что договор о залоге не носит самостоятельный характер, поскольку залог – способ обеспечения обязательства.

Поэтому нельзя заключить такой договор вне связи с другим договором, исполнение которого он обеспечивает. За договором о залоге всегда должен стоять другой договор. Это требование призвано защищать интересы кредитора от недобросовестных должников.

Например, должник, договорившись с кем-то, заключил с ним договор о залоге и тем самым вывел свое имущество из-под возможного взыскания по требованиям других кредиторов. Кроме того, договор, обязательства по которому обеспечиваются залогом, должен быть не фиктивным, заключенным для того, чтобы обойти требования других кредиторов, а действительным, заключенным для осуществления предпринимательской деятельности. В случае возникновения спора другие кредиторы вправе, доказав, что договором о залоге не обеспечивалось действительно существующее требование, лишить фиктивного кредитора права на преимущественное удовлетворение его требований.

Предметом залога выступают вещи, ценные бумаги, иное имущество и имущественные права. Предметом залога не могут быть требования, носящие личный характер, а также те, залог которых запрещен законом. Предметом залога является любое имущество, которое в соответствии с законодательством Российской Федерации может быть отчуждено. Это связано с тем, что кредитор вправе обращать взыскание на заложенное имущество, в том числе путем его продажи, т. е. отчуждения его залогодателя. Поэтому залогодатель сам должен иметь право на отчуждение этого имущества, чтобы иметь возможность передать такое право другому.

Залог может устанавливаться в отношении требований, которые возникают в будущем, при условии, если стороны договорятся о размере обеспечения залогом этих требований. Например, заключен договор купли-продажи какого-то имущества, которым предусмотрено, что имущество передается покупателю немедленно, а оплата будет произведена через три месяца.

Таким образом, требование об оплате возникнет только через три месяца, а договор о залоге в обеспечение этого требования заключается сразу. Залог товаров осуществляется путем передачи залогодержателю товарораспорядительного документа, являющегося ценной бумагой. Заложенные ценные бумаги могут быть переданы в организацию, осуществляющую депозитарное обслуживание.

Должник вправе заложить одно и то же имущество одновременно нескольким кредиторам. Это возможно по следующим причинам. Во-первых, стоимость заложенного имущества обычно выше стоимости требований; эта разница и принимается во внимание при последующем залоге. Во-вторых, должник рассчитывает выполнить обязательства перед первым кредитором до того, как наступит срок исполнения обязательств перед другими кредиторами.

Однако здесь существуют определенные ограничения. Прежде всего, первый залогодержатель может в договоре запретить последующие залоги. Кроме того, при наличии нескольких залогодержателей появляется очередность удовлетворения их требований, поэтому залогодержатель обязан предупредить кредитора, что передаваемое в залог имущество уже заложено. Предмет залога может быть заменен. Эта замена допускается только с согласия залогодержателя.

Законом или договором на залогодержателя может возлагаться обязанность страховать переданное в его владение заложенное имущество. Договор о залоге должен совершаться в письменной форме. В нем должны содержаться условия, предусматривающие вид залога, существо обеспеченного залогом требования, его размер, сроки исполнения обязательства, состав и стоимость заложенного имущества, а также любые иные условия, относительно которых по заявлению одной из сторон должно быть достигнуто согласие.

Договор о залоге может быть заключен отдельно от того обязательства, по которому обеспечиваются залогом, т. е. составляется отдельный договор о залоге, но условие о залоге включается в текст основного договора. Решение этого вопроса определяется соглашением сторон. Если залог вносится не должником по договору, а третьим лицом, то заключение отдельного договора является обязательным.

По ряду договоров каждая из сторон выступает и кредитором, и должником. Поэтому возможно положение, когда по одному и тому же договору предусматривается предоставление залога каждой из сторон. Например, заключен договор подряда, по которому подрядчик обязуется к определенному сроку построить и сдать заказчику объект, а заказчик – выплатить стоимость выполненных работ.

Стороны могут договориться об обеспечении каждого из этих требований залогом. Так же могут быть обеспечены обязательства продавца по договору купли-продажи передать покупателю предмет договора в установленный срок, в определенном количестве и определенного качества и обязательство покупателя своевременно выплатить стоимость товара. Такой двухсторонний залог оформляется основным договором, но могут быть заключены и отдельные договоры по каждому из залогов.

Для некоторых видов имущества (предприятие в целом, автомобильный транспорт, суда, огнестрельное оружие и др.), передаваемого в залог, установлена обязательная государственная регистрация залога. Это означает, что после того, как договор о залоге подписан, необходимо зарегистрировать залог в соответствующем государственном органе. За регистрацию залога, выдачу свидетельства о регистрации и выписок из реестра взимается государственная пошлина.

Залогодатель, передав имущество в залог, не теряет право распоряжения этим имуществом. Он может его продать, обменять, отдать в аренду, заложить в обеспечение другого обязательства и т. д. Распоряжаясь заложенным имуществом, залогодателю следует иметь в виду, что переход права на заложенное имущество возможен только с переходом к новому залогодержателю основного долга, обеспеченного залогом.

Существуют два вида залогов:

¨  залог с оставлением имущества у залогодателя;

¨  залог с передачей заложенного имущества (вещи) залогодержателю (заклад).

Наиболее распространенным является залог с оставлением имущества у залогодателя, так как он позволяет залогодателям продолжать вести предпринимательскую деятельность, используя и заложенное имущество. При залоге с оставлением имущества у залогодателя залогодержатель имеет право:

¨  проверять по документам и фактически наличие, размер, состояние и условия хранения залога;

¨  требовать от залогодателя принятия мер, необходимых для сохранения предмета залога;

¨  требовать от любого лица прекращения посягательства на предмет залога, угрожающего его утратой или повреждением.

Залогодатель имеет право владеть и пользоваться предметом залога в соответствии с его назначением; распоряжаться предметом залога путем его отчуждения с переводом на приобретателя долга по обязательству, обеспеченному залогом или путем сдачи в аренду. Залогодатель обязан страховать за свой счет предмет залога на его полную стоимость, принимать меры, необходимые для сохранения предмета залога, включая капитальный и текущий ремонт, уведомлять залогодержателя о сдаче предмета залога в аренду. Заклад представляет собой залог с передачей заложенного имущества залогодержателю. Заклад может иметь самые разнообразные формы.

Формой заклада можно считать также передачу ценных бумаг (акции, облигации, депозитные сертификаты, векселя, чеки и др.), являющихся предметом залога, в депозит нотариальной конторы или банка. До тех пор, пока обязательство не будет исполнено, ценные бумаги будут находиться у хранителя. В случае неисполнения обязательства на них обращается взыскание. По соглашению залогодержателя с залогодателем предмет заклада может быть оставлен у залогодателя под замком и печатью залогодержателя (твердый залог).

При закладе залогодержатель обязан:

¨  застраховать предмет заклада на его полную стоимость за счет и в интересах залогодателя;

¨  принимать меры, необходимые для сохранения предмета заклада;

¨  немедленно известить залогодателя о возникновении угрозы утраты или повреждения предмета заклада;

¨  регулярно направлять залогодателю отчет о пользовании предметом заклада;

¨  сразу возвратить предмет заклада после исполнения залогодателем или третьим лицом обеспеченного закладом обязательства.

Залогодержатель при закладе имеет право пользоваться предметом заклада в случаях, прямо предусмотренных договором о залоге. Доходы, полученные от этого пользования, направляются на покрытие расходов на содержание предмета заклада, а также засчитываются в счет погашения процентов по долгу или самого долга по обеспеченному закладом обязательству.

Если возникнет реальная угроза утраты, недостачи или повреждения предмета заклада не по вине залогодержателя, он вправе потребовать замены предмета заклада. При отказе залогодателя выполнить это требование залогодержатель может обратить взыскание на предмет заклада до наступления срока исполнения обеспеченного закладом обязательства. Залогодержатель отвечает за утрату, недостачу или повреждение предмета заклада, если не докажет, что утрата, недостача или повреждение произошли не по его вине, он обязан в полном объеме возместить залогодателю причиненные убытки.

Варрант

Варрант (англ. warrant – полномочие, доверенность) имеет два вида применения. Во-первых, варрант представляет собой сертификат, дающий держателю право покупать ценные бумаги по оговоренной цене в течение определенного промежутка времени или бессрочно. Иногда варрант предлагается вместе с ценными бумагами в виде стимула для покупки их. Во-вторых, варрант – свидетельство товарного склада о приеме на хранение определенного товара.

Варрант является товарораспорядительным документом, передаваемым в порядке индоссамента (т. е. передаточной надписи). Он используется при продаже и залоге товара. Варрант бывает именной и на предъявителя. Варрант состоит из двух частей: собственно складского и залогового свидетельств. Первое свидетельство служит для передачи собственности на товар при его продаже. Второе – для получения кредита под залог товара с отметками об условиях ссуды. При этом варрант передается кредитору по индоссаменту.

Кредитор может осуществить дальнейшую передачу, в частности держателю складского свидетельства при погашении им ссуды. При переходе варранта из рук в руки товар может много раз менять своего владельца, оставаясь на одном и том же месте, т. е. на складе хозяйствующего субъекта, от которого получен данный варрант. Для получения товара со склада необходимо предъявление указанных выше обеих частей варранта.

3.2. Методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями

Структура текущих мероприятий при осуществлении краткосрочных инвестиций

Набор мероприятий

В рамках текущей деятельности по оперативному управлению краткосрочными финансовыми вложениями, на наш взгляд, необходимо осуществление следующих основных действий [20]:

1. Разработка инвестиционных стратегий для создаваемых инвестиционных портфелей:

¨  выбор финансовых рынков;

¨  выбор финансовых инструментов;

¨  определение структуры финансовых портфелей;

¨  оценка рисков и их хеджирование.

2. Распределение активов по инвестиционным портфелям на основе выработанных критериев.

3. Мониторинг финансовых инструментов, использование которых видится приоритетным для перспективной работы.

4. Разработка и организация информационно-аналитического обеспечения в рамках управления.

5. Информационно-аналитическое обеспечение деятельности подразделения и клиентов Компании по вопросам, связанным с управлением активами.

Структура системы оперативного управления

При проведении краткосрочных инвестиций необходимо параллельно осуществлять две группы мероприятий. Структура управления в соответствии с этими двумя группами может быть представлена в следующем виде (рис. 3.2) [8].

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.2. Структура мероприятий оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями

При проведении инвестиций должны быть решены следующие задачи [20]:

1. Принятие решений по управлению активами.

2. Разработка финансовых схем для оперативного управления активами.

3. Выбор финансовых инструментов для инвестирования.

4. Построение структуры портфелей и выбор срочности инвестиций.

5. Обработка поручений на сделки при работе через брокера.

6. Исполнение собственных сделок при работе на торговых площадках.

7. Сверка сделок с подаваемыми отчетами и утверждение отчетов.

8. Подача поручений, связанных с движением ценных бумаг по различным счетам, не связанным со сделками.

9. Подача поручений, связанных с операциями с денежными средствами: переводы, конвертации, платежи и т. п.

Инвестиционный анализ требует решения следующих задач:

1. Определение основных факторов, влияющих на финансовые рынки и их сегменты.

2. Прогнозирование уровней доходностей и рисков на различных сегментах финансового рынка.

3. Информационная поддержка инвестиционных решений.

4. Разработка стратегий деятельности управляющих в зависимости от уровня допустимого риска.

5. Выработка рекомендаций по формированию инвестиционных портфелей и управлению их структурой.

Аналитика

Для успешной деятельности по управлению активами управляющим необходима информационная поддержка в режиме реального времени, включающая анализ основных факторов, влияющих на рынок ценных бумаг. Поэтому инвестиционно-аналитическая работа имеет четко выраженную специфику – отслеживание текущих рыночных условий, иногда быстро меняющихся, в контексте более медленно меняющихся макроэкономических условий, с возможностью быстрой помощи управляющим в понимании того или иного произошедшего события.

На основе оценки текущего состояния рынка и предполагаемого изменения макроэкономических факторов ведется разработка стратегий, имеющих более высокое отношение доходности к риску по сравнению со средним на данном рынке. Постоянно рассматриваются альтернативные возможности инвестиций и сопутствующие риски, полученные результаты используются для подготовки управленческих решений. Далее, исходя из уровня допустимого риска, субъективных и объективных предпочтений инвестора, объемов и сроков инвестиций, делаются рекомендации по формированию инвестиционных портфелей из активов, предполагаемая доходность которых выше среднерыночной.

Элементы инвестиционного анализа

Поскольку корпоративные инвестиции в регион являются, как правило, долгосрочными, им должен предшествовать достаточно глубокий и всесторонний анализ с привлечением необходимого количества экспертов и специалистов. При проведении достаточно масштабных исследований необходимо применять на каждом из всех его этапов различные подходы и методы для повышения достоверности получаемых результатов.

В соответствии с предлагаемой схемой проведения инвестиционного анализа или анализа инвестиционной привлекательности региона или других объектов, по нашему мнению, следует использовать различные экономико-математические, статистические и другие методы. Рассмотрим предлагаемые методики и методы в порядке их применения для проведения корпорацией анализа привлекательности различных инвестиционных ценностей.

Оценка стоимости инвестиционной ценности

Для определения стоимости приобретаемого пакета акций корпорациями, как правило, используются следующие методы [20]:

¨  анализ дисконтных потоков средств;

¨  сравнительный анализ компаний;

¨  сравнительный анализ операций;

¨  анализ заменяемой стоимости.

В случае с анализом дисконтных потоков средств, в частности, важнейшую роль обычно играет качество информации об инвестиционной ценности, как источник исходной информации для обеспечения качества оценки конечной стоимости.

Кроме формальных на рыночную цену влияют следующие факторы:

¨  уровень конкурентного напряжения между группами участников торгов при проведении тендера;

¨  структура процесса продажи, в частности, объем покупаемых акций, а также возможность реструктуризации приобретаемой компании после приобретения;

¨  проблема обеспечения финансовых условий приобретения.

Оценка приобретаемой инвестиционной ценности обычно рассматривается с двух позиций:

¨  стоимость как единого целого (совокупная стоимость);

¨  стоимость основных составных частей (пообъектная стоимость).

Оценка дисконтных потоков средств ("ДПС")

Данная оценочная процедура является общей методологией, используемой при оценке компаний. При наличии соответствующего качества информации рассматриваемый метод обычно является приоритетным для использования корпорацией как потенциальным покупателем.

Основные шаги алгоритма представлены на рис. 3.3.

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.3. Алгоритм оценки стоимости пакета акций корпорации

Рассмотрим кратко некоторые основные шаги этого алгоритма.

Определение дисконтной ставки. Прибыль, получаемая держателями акций и долговых обязательств, представляет собой стоимость долгового обязательства, зависящую от рыночной стоимости этого обязательства, а также стоимость акции, зависящую от рыночной стоимости этих акций. Среднее значение, определенное в соответствии с рыночной стоимостью, называется Средневзвешенной Стоимостью Капитала (ССК). Прогнозируемые свободные потоки средств дисконтируются в соответствии с ССК.

Основная формула для определения ССК выглядит следующим образом

,

где:

Rd – стоимость долгового обязательства до уплаты налогов;

Tc – маргинальные налоговые ставки для компании;

D – рыночная стоимость долгового обязательства;

E – рыночная стоимость акций;

Re – стоимость акций до налогов.

Стоимость акций может определяться при помощи Модели Оценки Капитальных Активов ("МОКА"). Данная модель строится на том основании, что разница в прибыли представляет собой необходимую степень риска, однако вознаграждению подлежит лишь та часть этой разницы, которая не подвержена диверсификации. Модель определяет разницу, не подверженную диверсификации, и связывает ожидаемую прибыль с данной степенью риска. Основную формулу модели МОКА можно представить так:

.

В данном случае Rf представляет ставку, свободную от риска (обычно это государственные облигации или другие виды правительственных долговых инструментов на развивающихся рынках); b  степень риска, не подверженного диверсификации; а Rm – рыночный риск. Премия по рыночному риску представлена разницей между значениями Rf и Rm. Риск, не подверженный диверсификации, то есть b, может быть определен путем деления коварианта компании с рынком на общую вариацию самого рынка.

,

где:

Covim – ковариация приобретаемой компании с рынком;

 общая вариация рынка.

Вычисление конечной стоимости. Конечная стоимость (КС) обычно определяется с использованием формулы роста до бесконечности или терминальной кратности.

Формула роста до бесконечности является следующей:

.

Здесь FcFn представляет потоки средств по окончании прогнозируемого периода, а g – ожидаемую степень роста этих потоков. Данная формула должна быть нормализована для использования в полных циклах деятельности в тех отраслях промышленности, которые имеют цикличную структуру. Основной недостаток оценки конечной стоимости заключается в предположении того, что компания достигла стадии устойчивого функционирования.

Сравнительный анализ компаний

Оценку компании также необходимо проводить путем анализа некоторых показателей других компаний-аналогов, которые могут сравниться с анализируемой. Например, при анализе пакета нефтяной компании можно воспользоваться данными по нескольким другим нефтяным компаниям.

Выбираются различные показатели, например, отношение стоимости компании-аналога к ее запасам, а также рыночной капитализации к запасам компании. Далее рассчитываются показатели в отношении общих запасов и тех, на которые у нее имеются права (как правило, после поправки на мелкие пакеты акций в производственных объединениях). Запасы, на которые у компании имеются права, рассчитываются на основании коммерческого (без права голоса) пакета акций.

Сравнивая значения полученных показателей можно определить приблизительную стоимость приобретаемой компании.

Сравнительный анализ операции поглощения

Одним из методов оценки стоимости инвестиционной ценности является сравнительный анализ операции поглощения. Этот метод построен на анализе операций приобретения аналогичных инвестиционных ценностей. В качестве основания для расчетов определяется базовый показатель (например, балансовая стоимость активов и цена акции), затем с помощью пропорций оценивается возможная стоимость инвестиционной ценности. Основанием к использованию данного метода является то, что он обеспечивает надлежащую степень реализма в отношении случаев приобретения пакетов акций российских предприятий российскими корпорациями.

Анализ заменяемой стоимости

Еще одним методом инвестиционного анализа является метод оценки заменяемой стоимости инвестиционной ценности. В частности, для реальных инвестиций с помощью этого метода можно учесть стоимость строительства нового объекта инвестиций по сегодняшней стоимости денег и с применением скидки с такой стоимости для расчета стоимости существующей инвестиционной ценности.

Обычно скидка в отношении заменяемой стоимости составляет 30-40% или выше с поправкой на регион. В российских условиях обычно используется заменяемая стоимость в размере 10-20% в связи с необходимостью значительной модернизации из-за низкой технологической оснащенности и низкого платежеспособного спроса.

Российская специфика оценки пакетов акций

Учитывая же специфику российского рынка, можно предложить еще два метода, позволяющих существенно приблизить начальную цену пакета акций к рыночным котировкам:

1. Метод расчетной капитализации.

2. Метод группировок.

Суть методов следующая:

Если акции поглощаемой компании не котируются на фондовом рынке, то определение рыночной стоимости можно проводить с использованием следующих исходных данных:

¨  бухгалтерская отчетность анализируемой компании;

¨  бухгалтерская отчетность компаний отрасли, акции которых имеют рыночную стоимость (котируются на рынке);

¨  значения рыночных котировок по акциям этих компаний.

Тогда прогнозируемая стоимость акций анализируемой компании может быть рассчитана по следующему алгоритму:

1. Рассчитывается совокупная балансовая стоимость (S) компаний, акции которых котируются:

,

где:

ВАi – совокупные активы i-той компании;

n – общее количество компаний, акции которых котируются.

2. Для каждой компании рассчитывается удельный вес (q) ее валюты баланса в общей корзине:

.

3. Для каждой компании рассчитывается коэффициент превышения (k) расчетной капитализации над рыночной:

,

где:

КапРЫН – рыночная капитализация компании;

КапРАС – расчетная капитализация компании, равная стоимости ее собственных средств.

4. Рассчитывается генеральный коэффициент превышения (К):

.

5. Рассчитывается прогнозная рыночная капитализация (s) анализируемой компании:

.

Метод группировок заключается в анализе набора показателей приобретаемой компании и отнесении приобретаемой компании к той или иной группе предприятий, которые могут быть приобретены за определенную цену.

С помощью этих методов появляется возможность приобретения пакета акций компании, в которой заинтересована корпорация по цене, максимально близкой к рыночной и с наименьшими затратами, то есть с максимальной эффективностью.

Анализ репутации (ретроспективный анализ)

Регрессионный анализ

Для проведения ретроспективного анализа инвестиционной ценности используются методы, которые позволяют оценить прошлые колебания показателей, и на этой основе прогнозировать их будущие колебания, а также методы, позволяющие выявить причины колебаний и оценить влияние изменения различных показателей на изменение результирующих показателей объекта инвестиций.

Для решения первой задачи применяют регрессионный анализ, позволяющий по исходным данным прошлых периодов строить уравнения регрессии и прогнозировать поведение инвестиционной ценности в будущем [20].

Перед расчетом коэффициентов уравнения регрессии необходимо определить следующие исходные данные:

¨  кортеж показателей, характеризующих инвестиционную ценность;

¨  значения выбранных показателей за определенный промежуток времени в прошлом.

В результате определения исходных данных получаются векторы Xi, каждый из которых является набором значений показателя i в интервалы времени (1, 2, ..., N). На основании этих векторов строится матрица А значений выбранных показателей вида M x N;

где:

M – количество выбранных показателей;

N – количество интервалов анализа.

После построения матрицы вычисляются индексы парной корреляции для каждой пары (Xi Xj), а затем строится матрица B вида M х M, элементами которой являются коэффициенты парной корреляции элемент bij.

 

 

 

 

 

 

 


В этой матрице bij = bji, а bii = 1.

Коэффициенты парной корреляции рассчитываются по следующей формуле:

.

После расчета значений коэффициентов парной корреляции определятся степень тесноты связи между различными Xi. Векторы, имеющие наиболее тесную связь, имеют функциональную зависимость, поэтому можно строить уравнения регрессии, для всех пар коэффициентов, значение коэффициента парной корреляции которых больше 0,7.

После построения уравнений регрессии можно прогнозировать будущие значения одних показателей в зависимости от изменения других. Таким образом, репутация инвестиционной ценности может быть проанализирована с точки зрения регрессионного анализа.

Факторный анализ

Помимо регрессионного анализа проводится анализ влияния изменения одних выбранных показателей инвестиционной ценности на изменение других. Для этих целей используется факторный анализ [3]. В частности факторный анализ доходности инвестиционной ценности проводится на основе выражения, устанавливающего взаимосвязь между текущей доходностью инвестиционной ценности и тремя инвестиционными характеристиками, которые являются факторами влияющими на доходность инвестиционной ценности: прибыльностью продаж, оборачиваемостью всех активов и финансовым рычагом в одной из его модификаций.

,

где:

ДИЦ – доходность инвестиционной ценности;

ДТ – текущий доход по инвестиционной ценности;

ЦТ – текущая цена инвестиционной ценности;

ОПС – объем продаж ежедневный;

РК – рыночная капитализация инвестиционной ценности.

Оценка формальных показателей

Кратко рассмотрим оценку основных формальных показателей, характеризующих инвестиционную ценность. Показатели позволяют прогнозировать и оценивать будущий доход с учетом возможных альтернатив размещения инвестиционных ресурсов корпорации.


Чистый приведенный доход

В основе большинства методов определения экономической эффективности инвестиционных проектов в рыночной экономике лежит вычисление чистого приведенного дохода (net present value) [8].

Чистый приведенный доход (NPV) представляет собой разность дисконтированных на один момент времени (обычно на год начала реализации проекта) показателей доходов и расходов (капитальных вложений).

Потоки доходов и капитальных вложений обычно представляются в виде единого потока – чистого потока платежей, равного разности текущих доходов и расходов. Ориентиром при установлении нормы дисконтирования является ставка банковского процента или доходность вложений средств в высоколиквидные ценные бумаги.

Чистый приведенный доход NPV вычисляется при заданной норме дисконтирования (приведения) по формуле:

,                                            (2.2)

где:

t – годы реализации инвестиционного проекта (t = 1, 2, 3, …, T);

P(t) – чистый поток платежей (наличности) в году t;

d – ставка дисконтирования.

Экономический смысл ставки дисконтирования следующий: ее величина соответствует минимально приемлемой для инвестора норме дохода на капитал (как правило, ставка привлечения депозитов в коммерческих банках).

Чистый поток платежей включает в качестве доходов прибыль от производственной деятельности и амортизационные отчисления, а в качестве расходов – реальные инвестиции, например, в капитальное строительство, воспроизводство выбывающих в период производства основных фондов, а также на создание и накопление оборотных средств.

Влияние инвестиционных затрат и доходов от них на NPV можно представить в более наглядном виде, записав формулу (2.2) следующим образом:

,                                (2.3)

где:

tn – год начала производства продукции;

tc – год окончания капитального строительства;

KV(t) – инвестиционные расходы (капитальные вложения) в году t.

Отметим, что вместо годового интервала в этих формулах могут использоваться и меньшие временные интервалы – месяц, квартал, полугодие. Год начала производства продукции tn может не совпадать с годом окончания строительства

Случай t = tn > tc означает временную задержку производства продукции после завершения строительства, а случай t = tn < tc означает запуск производства до завершения строительства.

Внутренняя норма доходности

Внутренняя норма доходности (internal rate of returnIRR) – показатель, позволяющий оценить степень привлекательности альтернативного размещения инвестиционных ресурсов корпорации. Экономический смысл этого показателя можно пояснить следующим образом.

В качестве альтернативы вложениям финансовых средств в инвестиционный проект рассматривается помещение тех же средств (так же распределенных по времени) под некоторый банковский процент. Причем, распределенные во времени доходы, получаемые от реализации инвестиционного проекта, также помещаются на депозитный счет в банке под тот же процент. То есть, при ставке ссудного процента, равной внутренней норме доходности, инвестирование финансовых средств в проект даст в итоге тот же суммарный доход, что и помещение их в банк на депозитный счет.

Таким образом, при этой ставке ссудного процента обе альтернативы помещения финансовых средств экономически эквивалентны. Если реальная ставка ссудного процента меньше внутренней нормы доходности проекта, то инвестирование средств в него выгодно, и наоборот. Следовательно, внутренняя норма доходности является граничной ставкой ссудного процента, разделяющей эффективные и неэффективные инвестиционные проекты.

Из сказанного следует, что уровень внутренней нормы доходности полностью определяется внутренними данными, характеризующими инвестиционный проект. Никакие предположения об использовании чистого дохода за пределами проекта не рассматриваются.

Методика определения внутренней нормы доходности зависит от конкретных особенностей распределения доходов от инвестиций и самих инвестиций. В общем случае, когда инвестиции и отдача от них задаются в виде потока платежей, внутренняя норма доходности определяется как решение следующего уравнения относительно неизвестной величины d*:

,                                          (2.4)

где:

d* = IRR – внутренняя норма доходности, соответствующая потоку платежей Р(t).

Уравнение (2.4) эквивалентно алгебраическому уравнению степени Т и обычно решается методом итераций.

Ясно, что внутренняя норма доходности зависит не только от соотношения суммарных капитальных вложений и доходов от реализации проекта, но и от их распределения во времени. Чем больше растянут во времени процесс получения доходов в результате сделанных вложений, тем ниже значение внутренней нормы доходности.

Как правило, существует единственное значение внутренней нормы доходности. Однако на практике могут встречаться более сложные случаи, когда это уравнение имеет несколько положительных корней. Это может, например, произойти, когда уже после первоначальных инвестиций в производство возникает необходимость крупной модернизации или замены оборудования на действующем производстве. В последнем случае следует руководствоваться наименьшим значением из полученных решений.

Срок окупаемости инвестиций

Срок окупаемости (payback method) – это один из наиболее часто применяемых показателей, особенно для предварительной оценки эффективности инвестиций.

Срок окупаемости определяется как период времени, в течение которого инвестиции будут возвращены за счет доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта. Более точно под сроком окупаемости понимается продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций.

Для определения срока окупаемости можно воспользоваться формулой (2.3), видоизменив ее соответствующим образом. Левую часть этой формулы приравняем нулю и будем полагать, что все инвестиции сделаны в момент окончания капиталовложений. Тогда неизвестная величина h периода с момента их окончания, удовлетворяющая этим условиям, и будет сроком окупаемости инвестиций.

Уравнение для определения срока окупаемости можно записать в виде:

,                                         (3.1)

где:

KV – суммарные капиталовложения в инвестиционный проект.

Заметим, что в этом уравнении t = 0 соответствует моменту окончания капиталовложений. Величина h, рассматриваемая как номер интервала срока окупаемости, определяется путем последовательного суммирования членов ряда дисконтированных доходов до тех пор, пока не будет получена сумма, равная объему инвестиций или превышающая его.

Обозначим совокупный доход от реализации инвестиционного проекта на момент времени m через Sm, тогда:

,

причем, момент времени m выбран таким образом, что

Sm < КV < Sm+1.

Тогда срок окупаемости приблизительно равен

.

Очевидно, что на величину срока окупаемости, помимо интенсивности поступления доходов, существенное влияние оказывает используемая норма дисконтирования доходов. Естественно, что наименьший срок окупаемости соответствует отсутствию дисконтирования доходов, монотонно возрастая по мере увеличения ставки процента.

На практике могут встретиться случаи, когда срок окупаемости инвестиций не существует (или равен бесконечности). При отсутствии дисконтирования эта ситуация возникает, только если срок окупаемости больше периода получения доходов от производственной деятельности. При дисконтировании доходов срок окупаемости может просто не существовать (стремиться к бесконечности) при определенных соотношениях между инвестициями, доходами и нормой дисконтирования.

Определим срок окупаемости инвестиционного проекта для случая, когда поток платежей является постоянной величиной.

Для этого положим в формуле (3.1) Р(t) = P = const.

Тогда сумма:

является суммой членов геометрической прогрессии.

При  ® , эта сумма равна:

.

Очевидно, при любом конечном h, Sh < S. Отсюда следует, что необходимым условием существования конечного срока окупаемости h является выполнение неравенства:

,

что эквивалентно:

.                                            (3.2)

Неравенство (3.2) можно использовать для оценки существования срока окупаемости реальных проектов, если интенсивность поступления доходов можно аппроксимировать некоторой средней величиной, постоянной в течение всего производственного периода.

Заметим, что при определении срока окупаемости инвестиций последние не подвергались дисконтированию, а просто суммировались. Иногда полезно определять срок окупаемости инвестиций, осуществляя их приведение к моменту окончания капиталовложений, наряду с доходами по той же процентной ставке.

В этом случае при норме дисконтирования, равной внутренней норме доходности, срок окупаемости инвестиций равен производственному периоду, в течение которого доходы от производственной деятельности положительны. Таким образом, внутренняя норма доходности является предельной нормой дисконтирования, при которой срок окупаемости существует. Она может быть также ориентиром при оценке предельного значения нормы дисконтирования, соответствующей существованию срока окупаемости и в случае отсутствия дисконтирования инвестиций.

Основной недостаток срока окупаемости как показателя эффективности капитальных вложений заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования производства и, следовательно, на него не влияют доходы, которые будут получены за пределами срока окупаемости.

Такая мера, как срок окупаемости, должна использоваться не в качестве критерия выбора инвестиционного проекта, а лишь в виде ограничения при принятии решения. Это означает, что если срок окупаемости больше некоторого принятого граничного значения, то инвестиционный проект исключается из состава рассматриваемых.

Рентабельность проекта

Показатель рентабельности (benefit-cost ratio), или индекс доходности (profitability index) инвестиционного проекта, представляет собой отношение приведенных доходов к приведенным на ту же дату инвестиционным расходам.

Используя те же обозначения, что и в формуле (3.1), получим формулу рентабельности (R) в виде:

.

Как видно из этой формулы, в ней сравниваются две части приведенного чистого дохода – доходная и инвестиционная.

Если при некоторой норме дисконтирования d* рентабельность проекта равна единице, это означает, что приведенные доходы равны приведенным инвестиционным расходам и чистый приведенный доход равен нулю. Следовательно, d* является внутренней нормой доходности проекта. При норме дисконтирования, меньше этого значения, рентабельность больше 1.

Таким образом, превышение над единицей рентабельности проекта означает некоторую его дополнительную доходность при рассматриваемой ставке процента. Случай, когда рентабельность проекта меньше единицы, означает его неэффективность при данной ставке процента.


Доходность к погашению

Доходность к погашению – один из основных показателей для оценки привлекательности той или иной ценной бумаги. Расчет его состоит в исчислении суммы дохода, приходящего на рубль вложенных средств. Это позволяет оценить эффективность инвестиций и сравнить различные бумаги между собой [20].

Доходность к погашению рассчитывается как отношение дохода выплачиваемого по ценной бумаге к стоимости ее приобретения

,                                                  (2.9)

где:

R – доходность к погашению;

Pr – price of return – цена погашения ценной бумаги;

Pbprice of buying – цена приобретения ценной бумаги.

Если необходимо рассчитать текущую доходность то в формуле (2.9) цена погашения заменяется текущей рыночной стоимостью ценной бумаги. Таким образом, в любой момент времени можно измерить текущую стоимость и доходность инвестиционного портфеля.

Дивидендная ставка

Дивидендная ставка используется для оценки привлекательности акций корпораций на финансовом рынке, обычно рассматривается в динамике и позволяет судить об объемах получаемой корпорацией эмитентом прибыли.

Ликвидность

Как и любая инвестиционная ценность, каждая ценная бумага имеет определенную цену в каждый момент времени, то есть текущую стоимость. Эта стоимость зависит от многих параметров, но практически всегда она опосредованно отражает ситуацию в корпорации - эмитенте. В такой ситуации в связи с понятием стоимости и текущей цены бумаг возникло понятие ликвидности.

Ликвидность ценной бумаги отражает уровень потерь при реализации ценной бумаги немедленно. Поэтому ликвидность может быть измерена как соотношение цены спроса и цены предложения, причем, чем меньше эта разница, тем ликвиднее бумага и наоборот.

В этом случае ликвидность равна

,

где:

ЛЦБликвидность ценной бумаги;

Pd – demand price – текущая цена спроса;

Pof – offer price – текущая цена предложения.

Вполне закономерно, что могут существовать и другие формулы для определения ликвидности, но экономический смысл ликвидности от этого не изменится.

Оценка неформальных показателей

Экспертная оценка риска инвестиционной ценности

Многообразие факторов риска усложняет процесс получения исходных данных и проведение самой оценки риска. В связи с этим из возможных методов оценки риска инвестиционных ценностей необходимо использовать только те методы, которые учитывают многокритериальность и многовариантность влияния различных видов риска на инвестиционные ценности. В этой связи, по нашему мнению, для анализа риска может быть использован метод экспертных оценок [20].

Метод экспертных оценок включает комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов-экспертов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выбора рациональных решений. Сущность этого метода заключается в проведении квалифицированными специалистами-экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной или количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов.

Комплексное использование интуиции, логического мышления и соответствующего математического аппарата позволяет получить решение поставленной задачи (проблемы). Для оценки риска инвестиционной ценности по выбранным показателям составляется анкета. Форма анкеты имеет универсальный вид и несложна в заполнении.

Используя методы оптимальной обработки экспертной информации и решения многокритериальных задач оптимизации, можно определить и оценить основные виды рисков и очередность необходимых мероприятий по их минимизации, а также выработать предложения по изменению структуры инвестиционного портфеля.

Общие методы экспертных оценок разрабатывались в рамках исследований в области прогнозирования. К их числу относятся, например, известный метод Дельфи, метод использования матрицы балльных оценок, сворачиваемых далее через использование весовых коэффициентов по каждому варианту. Центральной проблемой при этом (и далеко не всегда разрешимой) оказывается субъективность экспертных суждений.

Этот же недостаток в принципе присущ и методу парных сравнений критериев, в котором сначала формулируются критерии, которые должны быть затем упорядочены в соответствии с приданными им весами. В основе метода парных сравнений лежит идея упорядочения факторов, имеющих различные веса.

Отсутствие материала для определения весов компенсируется суждениями экспертов, которым предлагаются для парных сравнений различные критерии или цели. Здесь важно то, что сравниваются между собой лишь два критерия или две цели. На основе частоты предпочтений и с помощью арифметической средней можно осуществить ранжирование объектов и определить среднеквадратическое отклонение. Чтобы проиллюстрировать данный метод, представим данные в виде треугольной матрицы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Пример оценки критериев

Цели и критерии

№ критерия в парных сравнениях 1234567

Число предпочтений

Ранг

1. Сумма продаж

2. Способ изготовления

3. Время разработки

4. Охрана окружающей среды

5. Прибыль

6. Соответствие программе развития

7. Техническое превосходство

1111567

232567

33333

4567

567

67

7

4

2

6

1

5

4

6

3

5

1

6

2

3

1

 

В каждой строке этой матрицы, начиная сверху, записаны номера соответствующих критериев, которым отдано предпочтение. Сравнение произведено по строкам. Сначала критерий 1 сравнивается со всеми остальными, затем критерий 2 попарно сравнивается со всеми остальными и т.д. Суммируя предпочтения, получаем основу для определения рангов.

Этот метод можно применять различным образом. Так, критерии и проекты можно поначалу подвергать предварительному ранжированию. Затем на основе парных сравнений каждому критерию присвоить ранг. Далее можно ранжировать идеи, связанные с решениями для каждого критерия, и либо получить непосредственное суждение о предпочтительном варианте с помощью суммирования, либо исчислить коэффициенты относительной важности:

,

где:

W – коэффициент важности;

n – число распределенных рангов;

R – ранг.

С помощью сравнений можно получить полезные результаты, если эксперты реалистически оценят причины и взаимосвязи факторов.

Недостаток метода заключается в том, что с увеличением числа целей и критериев в соответствии с законами комбинаторики значительно возрастет количество оценочных суждений. Этот недостаток становится особенно серьезным при использовании многоступенчатых методов ранжирования, когда приходится сравнивать много целей и подцелей. Однако самый существенный недостаток этого метода это то, что ранжирование критериев производится только в пределах заданного набора.

3.3. Методика оперативного управления кассовой наличностью

Анализ потоков денежных средств

Управление денежными потоками

Управление денежными потоками включает [19]:

¨  учет движения денежных средств;

¨  анализ потоков денежных средств;

¨  составление бюджета денежных средств и охватывает основные аспекты управления деятельности компании.

Управление денежным потоком особенно важно для предприятия с точки зрения необходимости:

¨  управления оборотным капиталом (оценки краткосрочных потребностей в наличных средствах и управления запасами);

¨  планирования временных параметров капитальных затрат;

¨  управления капитальными потребностями (финансирование за счет собственных средств или кредитов банка);

¨  управления затратами и их оптимизации с точки зрения более рационального распределения ресурсов предприятия в процессе производства;

¨  управления экономическим ростом.

Проблемы в управлении денежными средствами [19]:

¨  менеджеры не имеют полной оперативной информации об источниках денежных поступлений, о суммах и сроках предстоящих платежей;

¨  финансовые потоки разрознены и несогласованны по времени;

¨  есть случаи утери платежных документов; кассовый план создается "на коленках" из обрывков информации;

¨  решение о распределении денежных средств принимается при мощном лоббировании со стороны различных служб;

¨  запросы на финансирование часто не соответствуют реальным потребностям;

¨  решения о привлечении кредитов принимаются без должной оценки их необходимой величины и сроков погашения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.4. Структура потоков от основной деятельности

Анализ потоков денежных средств

Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин недостатка (избытка) денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Для определения потоков денежных средств обычно используются прямой и косвенный методы.

Основным документом для анализа денежных потоков является Отчет о движении денежных средств, с помощью которого можно контролировать текущую платежеспособность предприятия, принимать оперативные решения по управлению денежными средствами и объяснять расхождение между финансовым результатом и изменением денежных средств. При анализе потоки денежных средств рассматриваются по трем видам деятельности: основная, инвестиционная и финансовая.

Основная деятельность включает поступление и использование денежных средств, обеспечивающих выполнение основных производственно-коммерческих функций (рис. 3.4) [19].

Инвестиционная деятельность включает поступление и использование денежных средств, связанные с приобретением, продажей долгосрочных активов и доходы от инвестиций (рис. 3.5) [19].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.5. Структура потоков от инвестиционной деятельности

Финансовая деятельность включает поступление денежных средств в результате получения кредитов или эмиссии акций, а также оттоки, связанные с погашением задолженности по ранее полученным кредитам, и выплату дивидендов (рис. 3.6) [19].

Методы расчета потока денежных средств

Для того, чтобы эффективно управлять потоком денежных средств, необходимо знать, какова его величина за тот или иной период времени, каковы его основные элементы и какие виды деятельности предприятия их формируют. Двумя основными методами расчета величины денежного потока являются косвенный и прямой.

Прямой метод основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия. С помощью данного метода корпорация получает следующие возможности управления:

¨  мониторинг основных источников притока и направлений оттока денежных средств.

¨  информация для оперативных выводов относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам.

¨  установление взаимосвязи между реализацией и денежной выручкой за отчетный период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3.6. Структура потоков от финансовой деятельности

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. Руководство корпорации может использовать этот метод, поскольку:

¨  позволяет показать взаимосвязь между разными видами деятельности предприятия.

¨  устанавливает взаимосвязь между чистой прибылью и изменениями в активах предприятия за отчетный период.

Обычно встречается две трактовки понятия "прямого метода" – одна из них описывает прямой метод как метод, основанный на анализе движения денежных средств по статьям прихода и расхода или по бухгалтерским проводкам, характеризующий процесс возникновения прибыли компании. Этот метод можно условно назвать "бухгалтерским".

Вторая трактовка термина "прямой метод" понимает его как основанный на анализе процесса формирования денежного потока и чистой прибыли компании на базе отчета о прибылях и убытках (в российском формате – ф. № 2). Причем анализ этого отчета проводится сверху вниз, поэтому иногда этот метод еще называют "верхним".

Косвенный метод основан на анализе движения денежных средств по направлениям деятельности, он показывает, где конкретно овеществлена прибыль компании или куда инвестированы "живые" деньги. Этот метод базируется на анализе ф. № 2 снизу вверх (поэтому его иногда называют "нижним") [19].

Косвенный метод базируется на отличии величины потока денежных средств от размера чистой прибыли. При расчете мы будем корректировать чистую прибыль от основной деятельности на величину изменений, неучтенных в ней.

Основными документами при использовании "верхнего" и "нижнего" методов являются баланс и отчет о финансовых результатах (форма 2).

Все методы расчета величины денежного потока используются как для целей оперативного управления, так и для выявления тенденций развития компании. В оперативном управлении прямой метод может использоваться для контроля за процессом формирования прибыли и выводов относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам. Недостатком этого метода является то, что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения абсолютного размера денежных средств предприятия.

В долгосрочной перспективе прямой метод расчета величины денежного потока дает возможность оценить ликвидность предприятия, поскольку детально раскрывает движение денежных средств на счетах, а также показывает степень покрытия инвестиционных и финансовых потребностей предприятия имеющимися у него денежными ресурсами.

Преимуществом косвенного метода при использовании в оперативном управлении является то, что он позволяет установить соответствие между финансовым результатом и собственными оборотными средствами. В долгосрочной перспективе косвенный метод позволяет выявить наиболее проблемные "места скопления" замороженных денежных средств и, исходя из этого, разработать пути выхода из сложившейся ситуации.

Ликвидный денежный поток

Ликвидный денежный поток является одним из показателей, оценивающим финансовое положение предприятия, который характеризует изменение в чистой кредитной позиции предприятия в течение периода.

Чистая кредитная позиция – это разность между суммой кредитов, полученных предприятием, и величиной денежных средств [19].

При решении вопроса о возможности выдачи краткосрочных кредитов банк интересует ликвидность активов предприятия и его способность генерировать денежные средства, необходимые для платежей по кредитам.

Ликвидный денежный поток тесно связан с показателем финансового рычага, характеризующим предел, до которого деятельность предприятия может быть улучшена за счет кредитов банка.

Кроме косвенного и прямого методов определения величины денежного потока существует еще и так называемый метод ликвидного денежного потока, который позволяет очень быстро просчитать денежный поток данного предприятия и может быть использован для экспресс-диагностики финансового состояния. Ликвидный денежный поток (или изменение в чистой кредитной позиции) является показателем дефицитного или избыточного сальдо денежных средств предприятия, возникающего в случае полного покрытия всех его долговых обязательств по заемным средствам.

Формула для расчета ликвидного денежного потока [19]:

ЛДП = (ДКН + ККН – ДСН) – (ДКК + ККК – ДСК),

где:

ЛДП – ликвидный денежный поток;

ДК – долгосрочные кредиты;

КК – краткосрочные кредиты;

ДС – денежные средства;

индексы Н и К означают начало и конец периода соответственно.

Отличие показателя ликвидного денежного потока от других коэффициентов ликвидности, состоит в том, что полная, абсолютная и быстрая ликвидность характеризуют способность компании погашать свои обязательства, то есть, является в большей степени важным для внешних заинтересованных лиц (в основном кредиторов). А ликвидный денежный поток характеризует абсолютную величину денежных средств, получаемых от собственной деятельности компании (основной и инвестиционной), и потому является более "внутренним", тесно связанным с эффективностью функционирования компании и, следовательно, более важным для менеджеров и владельцев компании (хотя нельзя отрицать его значимость, например, для потенциального инвестора). Кроме того, этот показатель включает в себя объем всех заемных средств компании и поэтому:

¨  показывает влияние займов и кредитов на эффективность деятельности компании с точки зрения генерирования денежного потока;

¨  к сожалению, пока практически не используется для оценки собственной деятельности компании, единственным его "пользователем" являются некоторые банки, прибегающие к нему при принятии решения о кредитовании предприятий, поскольку ликвидный денежный поток служит для них одной из характеристик платежеспособности компании.

По результатам анализа денежных, потоков можно сделать заключения по следующим вопросам [19]:

¨  В каком объеме и из каких источников получены денежные средства, каковы основные направления их расходования.

¨  Способно ли предприятие в результате своей текущей деятельности обеспечить превышение поступлений денежных средств над платежами и насколько стабильно такое превышение.

¨  В состоянии ли предприятие расплатиться по своим текущим обязательствам.

¨  Достаточно ли полученной предприятием прибыли для удовлетворения его текущей потребности в деньгах.

¨  Достаточно ли собственных средств предприятия для инвестиционной деятельности.

¨  Чем объясняется разница между величиной полученной прибыли и объемом денежных средств.

Более эффективное управление денежным потоком повышает степень финансовой и производственной гибкости компании, так как приводит к:

¨  улучшению оперативного управления, особенно с точки зрения сбалансированности поступлений и расходования денежных средств;

¨  росту продаж и оптимизации затрат за счет больших возможностей маневрирования ресурсами компании;

¨  улучшению управления долговыми обязательствами;

¨  сокращению расходов на проценты по обязательствам;

¨  повышению ликвидности компании;

¨  возможности высвобождения средств для инвестирования в "зоны роста" при относительно небольших затратах ("эффект рычага");

¨  улучшению условий переговоров с кредиторами и поставщиками;

¨  большей вероятности получения кредитов или инвестиций от потенциальных зарубежных партнеров;

¨  большему количеству альтернатив финансовой реструктуризации;

¨  созданию надежной базы для оценки эффективности работы каждого из подразделений компании, а также и ее финансового состояния в целом (особенно при анализе денежных потоков по сферам деятельности);

¨  возможности быстрого реагирования на изменения в рыночной среде.

Для правительства: денежный поток характеризует вероятность получения доходов от налогов на прибыль и подоходных налогов от работников компании.

Кассовый бюджет

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у компании ожидается недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия [19].

Кассовый бюджет – это подробная смета ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период, включающая как конкретные статьи поступлений и выплат, так и их временные параметры.

Кассовый бюджет является составной частью Основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и др.

Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам предприятия необходимо знать конкретные статьи поступлений и расходов денег, а также временные параметры этих процессов. Для решения этой задачи используется бюджетирование денежных средств.

В то же время бюджет денежных средств, как и все прочие бюджеты, во многом зависит от субъективных оценок и прогнозов (например, прогноза продаж, оценки периодов погашения дебиторской задолженности и т. п.). Следовательно, в силу интегрального характера общая ошибка расчетов (возможные отклонения) ведет к значительному искажению конечных результатов и может послужить основой для принятия неправильного управленческого решения.

Разработка бюджета денежных средств, как и других бюджетов, является результатом тесного сотрудничества всех отделов и служб предприятия и должна быть регулярной, поскольку разовые бюджеты на основе единичных оценок могут приводить к большим отклонениям и неправильным управленческим решениям. Регулярность разработки бюджета также позволяет менеджерам определить, какие факторы оказывают самое большое воздействие на величину денежного потока, и направить основные усилия на более точную оценку этих факторов.

Бюджетирование денежных средств

Кассовый бюджет позволяет [19]:

¨  получить целостное представление о совокупной потребности в денежных средствах.

¨  принимать управленческие решения о более рациональном использовании ресурсов.

¨  анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансовые показатели предприятия.

¨  своевременно определять потребность в объеме и сроках привлечения заемных средств.

Основная цель составления бюджетов – определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.

Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая, как правило, существует лишь в разрозненном виде в различных подразделениях предприятия. Также, как правило, на предприятиях не существует единой службы, которая занималась бы сведением этой информации воедино для составления бюджетов.

Эти функции "растащены" по разным службам, и нет возможности оперативного отслеживания и корректировок движения денежных средств. Кроме того, иногда происходит сознательное завышение показателей в разрозненных финансовых планах в надежде на то, что "денег дадут больше". Составление единого бюджета позволяет избежать подобных явлений и получить более объективную картину потребности в деньгах.

Составление кассового бюджета

Кассовый бюджет должен включать все денежные поступления и выплаты, которые удобно группировать по видам деятельности – основная, инвестиционная и финансовая.

На первом этапе необходимо определить поступления и расход денежных средств по основной деятельности компании, т. к. результаты планирования денежного потока по основной деятельности могут использоваться при планировании инвестиций и определении источников финансирования.

Планирование денежных расходов по инвестиционной деятельности выполняется на основе инвестиционных проектов и программы развития производства, с учетом поступления денежных средств от основной деятельности или от иных источников финансирования; приток денежных средств по инвестиционной деятельности определяется ее доходами от продажи основных фондов и прочих долгосрочных вложений.

Планирование денежных потоков по финансовой деятельности осуществляется в целях обеспечения источников финансирования для основной и инвестиционной деятельности предприятия.

Для расчета ожидаемых поступлений необходимо иметь данные о притоке денежных средств от продаж за наличные и о погашении дебиторской задолженности. На основе этих данных, базирующихся на бюджете продаж, составляется график ожидаемой инкассации наличности.

Инкассация наличности

Инкассация наличности – процесс получения денежных средств за реализованную продукцию.

Коэффициенты инкассации позволяют определить, когда и в какой сумме ожидается поступление денежных средств от продаж соответствующего периода.

Определить значение коэффициентов инкассации можно на основе анализа денежных поступлений (погашения дебиторской задолженности) прошлых периодов.

На основе ожидаемого объема продаж и рассчитанных коэффициентов инкассации составляется График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж.

Самым важным документом для расчета коэффициентов инкассирования является "Реестр старения счетов дебиторов". Реестр старения составляется на основе данных бухгалтерских проводок. Результаты анализа реестра старения дают те самые доли совокупного объема дебиторской задолженности, в соответствии с которыми будет происходить реальное поступление денежных средств от продаж в кредит.

Реальная картина, полученная в результате анализа реестра старения дебиторской задолженности, дает представление о состоянии расчетов предприятия со своими потребителями и позволяет выявлять просроченную задолженность. Для того чтобы получить еще более точную информацию о состоянии дебиторской задолженности и, соответственно, о тенденциях поступлений денежных средств, можно составить подобный реестр по конкретным потребителям или по конкретным видам продукции.

Помимо прогнозирования поступлений денежных средств необходимо определить и величину ожидаемых выплат, т. е. погашения обязательств перед поставщиками по поставкам сырья и материалов, перед персоналом по заработной плате, перед бюджетом и внебюджетными фондами и т. п.

В случае значительного дефицита бюджета денежных средств необходимо проанализировать возможные варианты его уменьшения или ликвидации. Для этого необходимо, прежде всего, составить несколько вариантов бюджета с разным конечным результатом и выбрать тот, который при наименьшем дефиците более всего удовлетворяет потребностям компании. Затем необходимо рассмотреть несколько альтернативных решений проблемы дефицита или найти их комбинацию.

Существуют следующие альтернативы (по нисходящей очередности рассмотрения) [19]:

¨  улучшить управление дебиторской и кредиторской задолженностью;

¨  отложить или заморозить инвестиции в основные средства и собственность;

¨  рассмотреть возможность предоставления покупателям скидок в случае ранней предоплаты;

¨  рассмотреть возможность использования бартерных сделок;

¨  увеличить продажные цены на свою продукцию;

¨  попытаться сократить продажи в кредит;

¨  постараться получить лучшие условия кредитов у поставщиков;

¨  постараться использовать скидки, предоставляемые поставщиками;

¨  проанализировать возможность привлечения кредитов и займов для покрытия дефицита;

¨  рассмотреть возможность применения разовых мер привлечения денежных средств на предприятие.

Однако большинство руководителей сразу начинают с привлечения кредитов банка, поскольку, как правило, на многих предприятиях и корпорациях отсутствуют прогнозирование потребности в денежных средствах и отработанные приемы управления собственными оборотными средствами. Как показывает анализ, в случае возникновения дефицита денежных средств, времени у руководства предприятий остается только на то, чтобы обратиться в банк за очередным кредитом.

Автоматизация оперативного управления кассовой наличностью

Автоматизированная система оперативного управления кассовой наличностью создается с учетом того, что финансовое управление может играть ключевую роль в деятельности корпорации (например, возникает необходимость моментально реагировать на изменения на фондовом рынке). В этом случае автоматизированная система должна предоставлять необходимые инструменты для оценки риска, ликвидности и управления финансовым портфелем. Такая задача может быть реализована с помощью нескольких взаимосвязанных блоков [14].

Имитационный блок

Имитационный блок должен поддерживать интегрированную обработку всех бизнес-транзакций на любой стадии их прохождения в системе по механизму их представления в финансовом учете. Наряду с этим может присутствовать широкий набор средств для поддержки работы с ценными бумагами. В рамках имитационного блока, по нашему мнению, может присутствовать разнообразный аппаратно-программный инструментарий для ввода и отображения информации по мониторингу бизнес-транзакций, который позволит при минимальных временных затратах покупать, продавать, обменивать, автоматически оценивать и формировать портфели, а также модифицировать их.

Также, по нашему мнению, в автоматизированной системе управления должна существовать возможность оперативного управления всеми аспектами ценных бумаг, гарантированных залогом имущества, типами закладных на недвижимость и гарантий. Временной срез данных, отображающий ликвидность, валюту, риски может дать возможность планирования в ответ на изменение условий на финансовых рынках. На основе получаемой информации можно легко выполнять реальные финансовые вложения или привлечения средств.

Блок управления наличностью

Блок управления наличностью должен обеспечивать руководство корпорации информацией, которая необходима для принятия решений, таких как краткосрочное и долгосрочное управление наличностью или корпоративное бюджетирование.

В связи с тем, что финансовый директор корпорации обычно имеет большой круг обязанностей. Он должен быстро реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования. Для этого необходимо иметь надежные данные.

Таким образом, система автоматизации может быть интегрирована с существующими в корпорации прикладными системами, чтобы уменьшить работу, необходимую для получения и обмена информацией. В результате наличия этих функций у финансовых менеджеров появляется время, чтобы сконцентрироваться на более важной работе планирования, что, в свою очередь, дает возможность повысить эффективность деятельности.

Реализация функции работы с банками позволит импортировать данные о состоянии счетов, а также, учитывая настоящие условия на финансовых рынках, оптимизировать платежи по кредитам.

Однажды разработанная система оперативного управления кассовой наличностью, позволит осуществлять ее автоматический контроль в любое удобное время и повысить эффективность деятельности корпорации в целом.


Заключение

Реалии переходной экономики предъявляют к руководству корпораций или иных хозяйствующих субъектов новые и постоянно меняющиеся требования. В этой связи особенно актуальными становятся методы краткосрочного управления в условиях сильной неопределенности перспектив.

Для раскрытия сущности корпоративных отношений в книге рассмотрены этапы корпоративного управления и введено понятие корпоративной среды, в которую, по нашему мнению вовлекаются такие экономические составляющие общества как:

¨  потребители продукции корпорации;

¨  служащие корпорации;

¨  местное население;

¨  общество в целом;

¨  поставщики;

¨  акционеры.

Каждая из этих составляющих накладывает определенные требования и ограничения на деятельность корпорации. В связи с этим, во всех принципиальных решениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость. Помимо этого осуществление финансовой и инвестиционной и кредитной деятельности должно строиться на основе определенных стратегических целей. Для наиболее эффективного управления корпорация должна сформировать контур оперативного управления. К основным аспектам оперативного управления относятся, во-первых, оперативное управление операциями, включающее:

¨  оперативное управление производственным процессом;

¨  оперативное управление затратами и закупками;

¨  оперативное управление запасами.

Во-вторых, оперативное управление финансами, которое включает:

¨  оперативное управление дебиторской задолженностью;

¨  оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями;

¨  оперативное управление кассовой наличностью.

В рамках рассмотренной классификации все вопросы оперативного управления подлежат отнесению к одной из двух групп, для наиболее четкого и своевременного решения. Предлагаемые решения проблем имеют ярко выраженный оперативный характер, не претендуют на стратегический уровень и отвечают, прежде всего, на вопросы что делать сейчас, в настоящее время.

В частности, при оперативном управлении производством должны учитываться следующие основные моменты:

¨  отношения;

¨  функции;

¨  управление ходом производства.

При оперативном управлении дебиторской задолженностью применяются такие методы как:

¨  создание клиринговых центров;

¨  применение ценных бумаг;

¨  страхование риска невозврата долга.

Несмотря на разницу объектов управления, можно отметить некоторые типовые методы, применяемые для всех объектов:

¨  мониторинг;

¨  текущее планирование;

¨  контроллинг.

По нашему мнению, несмотря на возможное многообразие применяемых методов, постоянно должен присутствовать научно-обоснованный выбор оперативной системы управления, который заключается в последовательном выполнении следующих действий:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).

3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Анализ зарубежного опыта позволяет обобщить основные современные тенденции при создании систем оперативного управления. К ним относятся:

¨  индивидуальное проектирование систем;

¨  множественные системы;

¨  социально-политическая перспектива;

¨  учет неопределенности и непредсказуемости;

¨  осведомленность о возможностях.

Одной из новых систем оперативного управления является MRP II –набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).

Таким образом, обобщение и использование отечественного и зарубежного опыта позволит на наш взгляд увеличить эффективность принимаемых текущих решений и, соответственно, увеличить адаптируемость корпорации к изменениям внешнего окружения. Однако, использовать предлагаемые методы необходимо дифференцировано, не исполняя слепо все действия без оценки возможных последствий.

Авторы считают, что предложенные методы и алгоритмы управления не являются догмой и могут пересматриваться в зависимости от изменений в законодательстве и экономической ситуации. Авторы заранее выражают признательность всем, кто сочтет возможным высказать свои замечания и предложения по материалам книги.


Список литературы

1. Аксенов В. С., Бандурин А. В. Проблемы участия банков в формировании ФПГ. Труды НТК, ВФЭФ при МФА, 1996. – 262 с.

2. Аксенов В. С., Бандурин А. В., Спильниченко В. К. Об интеграции промышленных и банковских структур в оборонные ФПГ. Труды НТК, ВФЭФ при МФА, 1996. – 262 с.

3. Бандурин А. В. Анализ влияния экономических факторов на рентабельность активов ФПГ. Менеджмент и статистика фирм: Сборник научных трудов / Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики. – М., 1996. с. 23-32.

4. Бандурин А. В. Есиповский И. Э., Зубов Д. Л. Проблемы инвестирования предприятий финансово-промышленных групп. – М.: Изд-во Минобороны РФ, 1996. – 82 с.

5. Бандурин А. В. Определение инвестиционной привлекательности банка и его кредиторских качеств. М.: – Вопросы статистики №8 1995 г., с. 72-75.

6. Бандурин А. В., Гуржиев В. А., Нургалиев Р. З. Финансовая стратегия корпорации. – М.: Алмаз, – 1998, 140 с.

7. Бандурин А. В., Романов А. И., Щедров В. И. Кредитная стратегия субъектов рынка ссудных капиталов. – М.: Изд-во Минобороны РФ, – 1997, 114 с.

8. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Инвестиционная стратегия корпорации на региональном уровне. – М.: Наука и экономика, – 1998, 132 с.

9. Задачи контура оперативного управления. 16 c. http://www. intra.ru/soft/galactic/4.htm.

10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др. Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.

11. Международные стандарты управления как инструмент контроля за инвестициями. С. Андреев, В. Дьячков, Л. Мазур, В. Мячин. http://www.pcweek.ru/N36/CP1251/Management/chapt1.htm.

12. Модели систем управления бизнесом – куда и кого они ведут? А. Важнов, Е. Монахова. http://www.pcweek.ru/N13/CP1251/Management/ chapt1.htm.

13. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 271 с.

14. Решение R/3 фирмы SAP. Современный уровень управления предприятием. http://www-old.jet.msk.su/koi/techno/alllevel/aplic/r3-wp.html.

15. С. Ильенкова, А. Бандурин. Измерение эффективности крупных структур. М.: Журнал для акционеров. №11 1997 г., с. 43-45.

16. Системы ERP: основные задачи и область применения. Д. Казанский. http://www.tops-msk.com/press/pub_011.html.

17. Учебник по оперативному управлению. http://www.dcn-asu.ru/book/kokorev/contents.ru.html.

18. Фельдман А. А. Вексельное обращение. Российская и международная практика: Учебное и справочное пособие / Изд. 2-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 352 с.

19. Финансовый менеджмент. М.: 12 ЦТ. –1998, 290 с.

20. Чуб Б. А., Бандурин А. В. Система инвестиционных взаимоотношений в регионе на примере Республики Татарстан. – Казань: "ДАС", 1998. 216 с.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БАНДУРИН Александр Владимирович

БАСАЛАЙ Сергей Иванович

ЛИ Игорь Алексеевич

 

ПРОБЛЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ

КОРПОРАЦИЙ

 

 

 

 

 

 

 

Лицензия ЛР № 071609 от 10.03.98

Подписано в печать 10.03.99 г. Формат 62 х 94/32

Усл. печ. л. 10,2. Уч.-изд. л. 7,5

Гарнитура "Times". Тираж 500 экз.

 

Издательство "ТДДС Столица-8"

123154 Москва, ул. Народного Ополчения, д. 25, корп. 1

 

Отпечатано на RISO в ООО "Постатор"

103055 Москва, ул. Палиха, 2а



Hosted by uCoz